Systemisches Führen – Die Kunst des Zulassens

Alexis, Raphael und Severin von Hoensbroech sind Brüder – Physiker und CEO, Intendant und Dirigent, Unternehmer und Regisseur. Raphael und Severin von Hoensbroech haben in zwei kurzen Bildern beschrieben, wie sie in Orchester und Theater selbstorganisierende Systeme erleben. Anschließend sprechen sie zu dritt über ihre Erfahrungen mit der Führung solcher Systeme. Ein multiperspektivischer Brückenschlag zwischen Physik, Management, Theater, Musik, Philosophie, Kultur und Wirtschaft.

– Dies ist ein gekürzter Auszug aus dem Buch Art & B – Das Festival für neues Denken in Wirtschaft und Kunst, herausgegeben vom Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft, Murmann 2026

Systemisches Führen im Orchester – ein Bild

von Dr. Raphael von Hoensbroech

Das Tempo hier zu halten ist schwer, die Instrumentengruppen wechseln sich ständig ab, und jede richtet ihren nächsten Einsatz an der vorhergehenden Gruppe aus. Das jeweilige Warten auf die anderen macht nur den Bruchteil einer Sekunde aus, aber von Motiv zu Motiv schleppt die Musik etwas weiter hinterher und wird immer langsamer.

Der junge Dirigent bricht ab. „Bitte noch mal ab Takt 245.“ Wieder dasselbe: Jeder Einsatz einen Hauch zu spät, die Musik wird langsamer und langsamer. „Was soll ich tun?“, fragt er die Mentorin – es ist eine Coaching-Probe. „Was könntest du denn tun?“, fragt sie interessiert zurück. „Na ja, mein Problem ist, dass die immer langsamer werden. Vielleicht muss ich etwas mehr vorausdirigieren und schneller als das gewünschte Zeitmaß?“ „Versuch’s doch mal“, antwortet sie ihm. Er setzt neu an, gibt den Auftakt, das Orchester geht mit, es schleppt nicht mehr.

„Aber jetzt klappert es“, sagt der Dirigent frustriert – so nennt man es in der Musik, wenn die Präzision verlorengeht. „Und woran liegt’s?“, will die Mentorin von ihm wissen. „Einige der Musikerinnen und Musiker versuchen, an mein Tempo heranzukommen, die Einsätze sind daher oft zu früh, aber nicht bei allen. Es ist jetzt zwar schnell genug, aber ziemlich durcheinander.“ Er denkt nach. „So geht das nicht! Wir müssen wieder mehr zusammenspielen. Ich werde das nun ganz genau auf den Taktschlag dirigieren. Takt 245 bitte.“ Alle sind bemüht, wollen es gut machen, möchten ihm folgen. Und siehe da, es ist zum ersten Mal präzise und zusammen – fast so präzise wie ein Metronom.

„Und“, fragt die Mentorin, „wie war es diesmal?“ – „Gut zusammen, das ist zumindest ein Fortschritt. Aber mir fehlte total das Musikalische. Es lebt nicht mehr, es ist nur noch technisch, nichts was berührt.“ Der junge Dirigent ist niedergeschlagen. „Was mache ich bloß falsch? Ich versuche ja, ihnen so gut wie möglich zu helfen – aber es gelingt mir nicht. Immer wenn ich ein Problem in den Griff bekomme, entstehen gefühlt zwei neue.“ Die Mentorin schweigt, lässt ihren Schüler erstmal überlegen.

Da meldet sich ein Geiger. „Wenn ich etwas dazu beitragen darf: Wir brauchen Ihre Hilfe nicht, zumindest nicht so wie Sie denken. Sie versuchen, uns möglichst genau zu führen, aber Sie haben kein Vertrauen in uns.“ Die Mentorin schmunzelt, sie hatte gehofft, dass sowas kommt. „Wie meinen Sie das, kein Vertrauen?“, fragt der Dirigent verunsichert. Wieso sollte er kein Vertrauen haben? Ihm ist klar, dass er der einzige Musiker im Raum ist, der keinen Ton von sich gibt: Der Taktstock klingt nicht, das Orchester macht die Musik, nicht der Dirigent. Und er weiß natürlich, dass er hier Profimusiker vor sich hat, die teils seit Jahrzehnten ihr Instrument spielen und sehr gut in der Lage sind, das Stück im richtigen Rhythmus zu spielen. Aber irgendwie spürt er auch, dass er sie daran hindert.

Die Flötistin meldet sich zu Wort. „Sie meinen, wenn ein Problem aufkommt, müssen Sie es lösen, richtig? Damit machen Sie uns von sich abhängig, und zugleich werden wir nie zu einer guten Lösung kommen. Es geht nicht um das Vertrauen zu jedem Einzelnen – dass Sie das haben, zweifelt hier niemand an. Es geht um das System, das Orchester als Organismus, in dem alles aufeinander einwirkt – so wie vorhin, als wir immer langsamer wurden, weil jeder auf den anderen gehört hat, es aber keinen verlässlichen Halt gab. Sie versuchen, alles besonders richtig zu machen, aber zuallererst müssen Sie uns als System vertrauen.“ Der Dirigent ist nun vollends verwirrt. „Wie soll das gehen?“

Jetzt schaltet sich die Mentorin wieder ein. „Entscheidend ist hier der richtige Impuls, kein Durchkontrollieren. Wer hat in Takt 245 rhythmisch den Lead?“ – „Das sind wohl die Celli,“ antwortet der Dirigent, „die anderen sind eigentlich nachgeordnet.“ Er zögert kurz und fährt dann fort: „Ich glaube mir wird gerade etwas klar … Bitte noch ein letztes Mal von Takt 245. Das Hauptmotiv wechselt an dieser Stelle gleichwertig zwischen den Stimmen, aber die Celli führen. Warten Sie also bitte nicht, bis die vorige Stimmgruppe das Motiv fertiggespielt hat, sondern hören Sie auf den Impuls der Celli, schwingen Sie sich musikalisch bei ihnen mit ein. Und achten Sie auf Ihre Dynamik: Wenn Sie die Celli nicht hören können, sind Sie zu laut.“ Er lächelt. Dann hebt er den Taktstock, wendet sich den Celli zu, sie atmen zusammen ein, er gibt den Einsatz. Das ganze Orchester spielt, seine Augen wandern von Stimmgruppe zu Stimmgruppe, aber die Aufmerksamkeit liegt bei der Gruppe der Cellisten. Und wie von einem magischen inneren Zeitimpuls geführt, schwingt plötzlich das gesamte Orchester wie ein einziges Instrument. Die Einsätze sind präzise zusammen, aber nicht metronomisch, sondern unfassbar musikantisch, tänzerisch. Das Orchester wird eins als System.

„Was hast du anders gemacht?“, will später die Mentorin wissen. „Ich habe einfach viel weniger gemacht. Aber ich habe das System so organisiert, dass sie mich eigentlich nicht mehr brauchten. Wobei, das stimmt wahrscheinlich nicht. Sie brauchten meinen Impuls, mein Vertrauen, mein Gesehenwerden.“ Die Mentorin nickt. „Und noch vieles mehr, zum Beispiel die musikalische Richtung. Aber du hast recht: Musik gemacht haben sie letztlich ganz alleine.“

Systemisches Führen im Theater – ein Bericht

von Severin von Hoensbroech

Während meines Zivildienstes quälte mich, wie viele, die Frage, was ich denn danach machen möchte. Da ich eine große Begeisterung für das Theater hatte, war Regie immer ein heimlicher Traum, aber ich war mir absolut nicht sicher, ob ich das wirklich könnte. Meine Mutter vermittelte mir daraufhin ein Telefonat mit dem damals berühmten österreichischen Filmregisseur Axel Corti, der fantastische Kinofilme mit Hollywood-Größen drehte. Das Telefongespräch werde ich nie vergessen – ich erinnere mich sogar noch, an welcher Stelle in meiner Studentenbude ich saß. Axel Corti meldete sich mit seiner unendlich angenehmen, tiefen Stimme und kam schnell zu Sache: „Also, Severin, wenn du ein Theaterstück liest – Hamlet, Kirschgarten, Faust –, entstehen dann vor deinem inneren Auge Bilder? Siehst du die Inszenierung in deinem Kopf?“ Ich sagte natürlich: „Ähm – ja!“, aber die ehrliche Antwort wäre gewesen: „Nein! Überhaupt gar nicht! Ich hasse es, Theaterstücke zu lesen, ich finde es furchtbar langweilig. Den Faust habe ich fürs Abi nur in der Zusammenfassung in Kindlers Literaturlexikon gelesen – und Bilder sehe ich auch keine.“ Da mir nun der große Axel Corti bescheinigt hatte, dass Regie nichts für einen sei, wenn man keine Bilder im Kopf hat, gab ich den Wunsch erst mal auf. 

Als mir Jahre später doch einmal eine Regie angetragen wurde, steckte diese Aussage immer noch in meiner Seele. Und so setzte ich mich hin, suchte verzweifelt nach Bildern in meinem Kopf und schrieb und malte sie in ein großes Regiebuch, mit dem ich zur ersten Probe erschien. Ich organisierte alles und alle so, wie ich es in meinem Buch notiert hatte, und ließ es dann laufen. Und es funktionierte – gar nicht. Es war einfach nur schlecht und bemüht. Uninspiriert und vorhersehbar. Trotzdem wollte ich nicht von meinem Buch lassen – ich fürchtete auch, dass die Schauspieler plötzlich den Eindruck bekommen könnten, ich hätte kein Konzept. Ich kämpfte also die Inszenierung streng nach meinem Plan durch, aber es wurde nur immer schlimmer, und vor allem verlor ich langsam die Schauspieler und das Team. Dann kam in der Kantine der Satz eines Schauspielers an mein Ohr: „Der hat hier lauter Porsche auf der Bühne stehen und ist zu doof, den Schlüssel umzudrehen.“ 

Und obwohl es gar nicht um mich ging, sondern um einen anderen Regisseur in Zürich, bohrte sich der Satz in meine Seele – und in der darauffolgenden, durchgrübelten Nacht wurde mir eine Sache klar: Der Porsche steckt ja nicht in meinem Buch, sondern steht auf der Bühne, und es bringt nichts, wenn ich ihn von links nach rechts schiebe. Der Porsche muss selber fahren – ich muss nur grob sagen, wo lang. Am nächsten Tag schmiss ich mein Regiebuch in die Ecke. Ich ging zur Probe und sagte: „Wisst ihr was? Vergesst alles, was ich bisher gesagt habe. Das war absoluter Schrott. Wir fangen nochmal von vorne an. Macht einfach mal. Du kommst von links und los.“ Die Schauspieler spielten einfach und ich konnte sehr schnell sehen, was funktioniert und was nicht. Da ich kein Konzept mehr hatte, musste ich viele Entscheidungen sehr spontan und quasi „aus dem Bauch heraus“ fällen. Das tat ich immer mit maximaler Überzeugung, warf Entscheidungen aber auch wieder über den Haufen, wenn ich merkte, dass sie doch nicht funktionierten. Zu meiner Überraschung hatten die Schauspieler überhaupt kein Problem damit. Im Gegenteil: Die Arbeit entwickelte sich zu einer gemeinsamen Suche, bei der ich im Grunde nur den Außenblick lieferte – und das Vertrauen und vor allem der Spaß der Schauspieler wuchs wieder. Und dann passierte etwas Erstaunliches: Je länger wir probten, umso mehr bekam ich den Eindruck, dass das Stück anfing, sich von selbst zu inszenieren, und ich saß staunend daneben und beobachtete, wie Bauchentscheidungen, die ich am Anfang „einfach so“ gefällt hatte, auf einmal rückwärts Sinn entwickelten. Und am Ende war da eine absolut schlüssige Inszenierung, deren fantastisches und tief durchdachtes Konzept weithin gelobt wurde. 

Diesen Effekt habe ich später noch oft beobachtet und erlebt – und es gibt wenig Größeres und Erhebenderes für mich, als wenn das passiert. Das Verrückte dabei ist, dass ich mich im Nachhinein zwar gerne als Regisseur feiern lasse, aber gar nicht das Gefühl habe, dass das „mein Produkt“, „mein Konzept“ oder „meine Ideen“ sind. Es ist einfach irgendwie entstanden.

Ich habe viel darüber nachgedacht, was da eigentlich passiert, und man könnte jetzt schnell anfangen, von transzendenten Ideenwelten oder Ähnlichem zu schwabulieren. Aber ich beobachte diesen Effekt inzwischen in allen möglichen Bereichen: Unglaubliche Dinge entstehen und der Urheber ist auf einmal staunender Beobachter eines wachsenden Organismus. Musiker erzählen davon, aber auch Gestalttherapeuten, Biologen, Bio-Landwirte und vor allem Unternehmer.

Was alle diese Fälle gemeinsam haben ist, dass sie in hochkomplexen Systemen stattfinden. Kunst ist komplex, Natur ist komplex, menschliche Sozialsysteme sind komplex und Unternehmen auch gerne mal. Und komplex ist ja nicht kompliziert, sondern wesenhaft etwas anderes. Komplexe Systeme funktionieren und entwickeln sich völlig anders als lineare Systeme, und das gibt ihnen ihre enorme Schöpferkraft. Mein Regiebuch war eine lineare Lösung – ein völlig ungeeignetes Mittel für ein hochkomplexes Kunstwerk wie den Kaufmann von Venedig.

Die hochspannende Frage, die ich mir seither immer wieder stelle, als Regisseur, als Bio-Landwirt, als Unternehmer, ist: Was ist eigentlich die Systematik dieses Effektes? Wie kann ich die Kraft komplexer Systeme aktivieren und an welcher Stelle mache ich sie – oft aus Versehen – kaputt? Das scheinbar Schöne an linearen Lösungen ist, dass sie so nahe liegen und Probleme schnell wegschaffen. Systemische Ansätze hingegen erfordern eine völlig andere Art zu denken, zu führen und zu handeln. Sie sind faszinierend und inspirierend. Sie bis ins Letzte zu verstehen, ist unmöglich, aber darum geht es auch gar nicht. Es geht darum, sie richtig zu steuern und zu aktivieren. Den Rest machen die Systeme dann alleine. Und das ist das wirklich Schöne.

Systemisches Führen im Orchester, Theater und Unternehmen – ein Gespräch

Alexis: Spannende Texte. Könnt Ihr bitte nochmal zusammenfassen, was Ihr damit im Kern aussagen wollt?

Severin: Ich nehme wahr, dass sich bestimmte Systeme selbst organisieren. In meinem Fall, der Regie, gab es immer wieder Momente, in denen ich den Eindruck hatte, dass sich Stücke fast von selbst inszenierten. Erst als ich das zuließ, wurde das Ergebnis richtig gut. Dabei muss man zwei Wirkungsweisen unterscheiden: Es gibt lineare Wirkungsmechanismen, die ich zu 100 Prozent kontrollieren kann – so wie bei einer Maschine: Wenn ich hier drehe, dann pfeift es da hinten aus dem Rohr. Bei komplexen Systemen, wie einem Theaterstück mit einem Ensemble, in der Natur oder auch in einem Unternehmen ist dieser lineare Zusammenhang nicht mehr gegeben. Es gilt dann: Wenn ich hier drehe, explodiert da hinten womöglich eine ganze Abteilung.

Raphael: Auch für mich ist das Bild natürlich eine Analogie für jede Art von Team, nur dass man im Orchester die Auswirkungen sehr unmittelbar erlebt, während man im Unternehmen manche Effekte erst viel später zu spüren bekommt: Das System „Orchester“ ist komplex und reagiert nicht linear auf das, was ich hineingebe. Ich merke immer wieder, dass die Antwort, die vom Orchester zurückkommt, Details beinhaltet, mit denen ich nicht gerechnet habe. Und je mehr ich versuche, das System in eine Richtung zu lenken oder zu kontrollieren, desto weniger ist es dazu fähig, die Gesamtherausforderung zu lösen. Beim vermeintlichen Lösen eines Problems erzeuge ich neue Probleme, deren Lösung wiederum Probleme kreiert usw. Meine Erfahrung ist, je mehr ich das System Orchester in die Lage versetze, als Netzwerk, als System zu funktionieren, desto schneller und desto effektiver komme ich zum gewünschten Ergebnis. Also anders, als einen linearen Lösungsweg vorzuschlagen, aus dem Wunsch größtmöglicher Kontrolle heraus, muss ich mir jedes Mal überlegen, wie ich die Musiker dabei unterstützen kann, als System besser zu funktionieren.

Severin: Dazu ein Beispiel aus der Landwirtschaft: Die Chemiker Haber und Bosch entwickelten vor dem ersten Weltkrieg ein Verfahren, mit dem man große Mengen an Schießpulver herstellen konnte, aber vor allem auch synthetischen Dünger. Denn mineralisierter Stickstoff ist ein Wachstumstreiber für Pflanzen. Scheinbar die Rettung für die Welternährung. Doch damit begann gleichzeitig eine Kette linearer Problemlösungen: Mit Dünger wächst nämlich nicht nur der Weizen, sondern auch das Unkraut schneller – man spritzt also Herbizide. Die dichte Bepflanzung fördert Pilze – man spritzt Fungizide. Die Pflanzen wachsen so schnell, dass ihre Zellstruktur schwach wird und sie umfallen – man spritzt ein Hormonpräparat, den sogenannten Halmverkürzer. Dadurch entfernt sich das Fahnenblatt aber nicht weit genug von der Ähre und Pilze springen über – man spritzt ein weiteres Fungizid. Der Weizen reift nicht rechtzeitig aus, sodass man ihn nicht dreschen kann, man spritzt Glyphosat (dieses Verfahren ist heute zum Glück verboten). Mit jedem gelösten Problem entstehen meist fünf neue. Das große Dilemma dabei: Viele der Giftstoffe bleiben im Boden zurück, der Stickstoff gast als Klimagas aus oder geht in die Gewässer, was Algenwachstum anregt, Todeszonen in den Meeren schafft usw.     

Alexis: Ein interessantes Beispiel. Aber trotzdem ist das Kernproblem ist doch am Ende gelöst, oder? Es können deutlich mehr landwirtschaftliche Produkte pro Quadratmeter angebaut und somit Milliarden Menschen mehr ernährt werden.

Severin: Nur der Preis dafür ist, dass vielleicht der Planet kaputtgeht und er dann gar niemanden mehr ernähren kann. Dieses Kurzfristdenken ist typisch für lineare Problemlösungen: man hat das Problem scheinbar gelöst, aber nur für den Moment.

Alexis: Ich habe etwas Ähnliches erlebt. Die Kommunikation in unserer Verkehrszentrale fiel neulich aus. Auslöser war ein Zug, der etwa 500 Kilometer westlich von uns entgleist war und ein Glasfaserkabel durchtrennt hatte. Soweit kein Problem, dafür haben wir ein Ersatzsystem. Zwölf Stunden später fiel auch dieses aus – ein anderer Zug war entgleist, 200 Kilometer südlich von uns. Das führte bei uns zu hunderten Flugausfällen und verursachte einen Millionenschaden. Kurz darauf traf ich zufällig einen Manager eines großen nordamerikanischen Bahnunternehmens. Ich fragte ihn, ob solche Entgleisungen häufig vorkämen. Er meinte: „Bei uns entgleist etwa einmal im Monat ein Güterzug. Wir haben das mal durchgerechnet: Es ist viel billiger, alle paar Wochen einen entgleisten Güterzug wegzuräumen, als Zehntausende Kilometer Schienennetz so zu ertüchtigen, dass die Züge nie entgleisen.“ Für die Bahngesellschaft scheint sich lineares Problemlösen also zu rechnen, den nicht-linearen Schaden habe stattdessen unsere Verkehrszentrale und damit unsere Kunden – und natürlich die Umwelt.

Alexis: Zurück zu euren Erfahrungen aus Orchester und Theater. Mich würde interessieren: Wie macht ihr es in der Praxis, nicht linear zu führen? Wenn jemand im Orchester schief spielt, musst du doch eingreifen und das korrigieren, Raphael?

Raphael: Es kommt drauf an. Im Großen und Ganzen sollten wir aber eher weniger Fehlerkorrektur betreiben. Meist läuft es doch so: Wir hören einen schiefen Ton, sprechen das an, danach ist der schiefe Ton nicht mehr schief. Es ist immer einfach für den Dirigenten, solche Dinge zu kritisieren. Aber es kommt zu einem hohen Preis: Die Musiker sind auf der Bühne gegenseitiger Kontrolle unterworfen. Den schiefen Ton hat jeder gehört – vielleicht nicht im Publikum, aber die Kollegen auf der Bühne schon. Mit einer solchen Intervention beschädigen wir vor allem den Musiker und unterlaufen das gegenseitige Vertrauen im Orchester. Und wir verlieren kostbare Probenzeit. Die erfolgreichere Strategie: Ich muss begreifen, für welche komplexen Fälle von Problemen ich überhaupt zuständig bin. Schiefe Töne zählen nicht dazu, das lösen die Musiker besser selbst.

Ein Problem, das sie beispielsweise nicht alleine lösen können, ist folgendes: Zwei Stimmgruppen kooperieren nicht gut, weil sie nicht richtig aufeinander eingestimmt sind. Jede Stimmgruppe denkt nun, es liegt an der anderen – so ist von innen heraus keine Lösung möglich. Also bin ich als Dirigent gefragt: Es ist meine Aufgabe, das Verständnis dafür zu schaffen, wie diese zwei Stimmgruppen zusammengehören. Ich lasse sie dann eine bestimmte Stelle des Stücks alleine spielen, damit sie den Zusammenhang verstehen. Man muss sich ja klar machen, dass im Orchester niemand denselben Überblick hat wie der Dirigent mit seiner Position, seiner Partitur und seinem Klangbild. Das Überraschende: Plötzlich funktionieren viele andere Dinge, die ich linear mit viel Aufwand nicht besser hätte lösen können – etwa schiefe Töne –, von alleine.

Kannst du das mit deinem Blick auf Unternehmensführung bestätigen, Alexis?

Alexis: Ja, das beobachte ich jeden Tag. Führungskräfte sind primär Problemlöser: Sie bekommen von morgens bis abends Probleme auf den Tisch gelegt, die andere im Unternehmen nicht klären können. Egal ob Aufgaben oder Konflikte – solche Fälle werden immer nach oben zur nächsthöheren Führungskraft weitergegeben, damit sie sich darum kümmert. Und wenn diese sie nicht lösen kann, dann geht es immer weiter nach oben, bis sie im Zweifel am Ende bei mir landen. Und wir haben vermutlich alle die Angewohnheit, Probleme, die vor uns liegen, auch lösen zu wollen, ohne dass wir uns die Frage stellen, welche tieferliegenden Ursachen eigentlich dazu geführt haben.

Raphael: Nach dem Motto: „Wenn mir jemand eine Frage stellt, muss ich sie auch beantworten.“

Alexis: Ganz genau. Aber damit sind wir in die lineare Falle der Einzelproblemlösung getappt. Darin landet man in der Hektik des Alltags allzu schnell. Ich schicke deshalb jeden, der mit einer offenen Frage zu mir kommt, wieder zurück. Ich will keine offenen Fragen zu einem Problem hören, sondern einen Vorschlag, was wir ändern sollten. Wenn man das macht, bekommt man oft erstaunliche Antworten.

Ein weiterer Aspekt ist, dass Führungskräfte notorisch misstrauisch sind und sich immer fragen: „Ist das, was ich gerade präsentiert bekomme, wirklich so? Oder ist es in Wahrheit doch ein wenig anders?“ Sie suchen gerne nach dem Haar in der Suppe, bohren tief und analysieren das Problem erneut und erneut. So entstehen aber keine Lösungen, sondern eine unglaubliche Blindleistung. Das ist ein Phänomen aus der Physik, das entsteht, wenn Strom und Spannung nicht richtig synchronisiert sind: viel Hitze, viel Geräusch, aber keine echte Leistung. Solche Situationen beobachte ich im Unternehmen häufig: Menschen versuchen Probleme zu lösen, stellen viele schlaue Fragen, analysieren sich zu Tode und drehen sich dabei im Kreis. Alle sind unglaublich aktiv, kommen aber am Ende zu keinem sinnvollen Ergebnis, und Entscheidungen werden entweder nicht oder viel zu spät getroffen. Übrigens: Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung, aber meistens keine gute!

Severin: Das erinnert mich an ein anderes Missverständnis. In vielen Unternehmen wird ständig versucht, Komplexität abzubauen. Ich frage mich manchmal, ob man nicht vielmehr Komplexität aufbauen und dafür Kompliziertheit abbauen sollte.

Alexis: Absolut! Ich sage immer: Es gibt gute Komplexität und schlechte Komplexität. Die Gute ist das, was dein Unternehmen erfolgreich macht – etwa wenn du dich individuell an unterschiedliche Kundenwünsche anpasst. Das ist gute Komplexität, weil sie Kundenbedürfnisse befriedigt. Schlechte Komplexität hingegen ist überbordende Bürokratie, sind interne Mechanismen, die Kooperation verhindern und die Arbeit erschweren. Von der ersten brauchst du mehr, von der zweiten weniger.

Wie ist das bei dir in der Regiearbeit, Severin?

Severin: Ich habe den Eindruck, ich bin häufig linear unterwegs und sage Dinge wie: „Stell dich mal da rüber“ oder „Komm von links“. Aber das ist eher am Anfang des Probenprozesses. Es gibt dann immer den Moment, in dem ich mich zurücknehmen und radikal die Kontrolle abgeben muss.

Ich habe zum Beispiel ein Bild im Kopf von einer Figur oder von einer Szene. Nun stehen Schauspieler auf der Bühne. Sie sehen so aus, wie sie aussehen, sprechen so, wie sie sprechen, und interpretieren die Szene so, wie sie sie interpretieren. Ich kann sie nicht so formen, wie ich sie gemäß dem Bild in meinem Kopf gerne hätte. Dazu müsste ich ihnen ja ein anderes Gesicht aufmalen und sie müssten mit einer anderen Stimme sprechen. Meine Aufgabe ist an diesem Punkt stattdessen, mich zurückzunehmen, etwas entstehen zu lassen und zuzuschauen. Die Schauspieler fangen dann an, miteinander zu interagieren. Und darin entdecke ich vielleicht etwas, das ich aufgreifen und lenken kann. Ich glaube, systemisches Führen im Theater ist die Disziplin, im entscheidenden Moment die Finger rauszunehmen.

Raphael: Der Dirigent muss wissen, wann er stört.

Alexis: Wenn der Dirigent mitten im Konzert geht, hört das Orchester ja nicht auf zu spielen. Genauso wie kurzfristig kein Kunde bemerken würde, wenn der CEO das Unternehmen verlässt: Alles läuft erst einmal weiter, mittelfristig fällt es aber wahrscheinlich auseinander. Warum ist der Dirigent so entscheidend für den langfristigen Erfolg?

Raphael: Als Führungskraft muss ich das Wozu geklärt haben. Das Was muss ich entscheiden und das Wie delegieren. Ich beginne mit dem Wozu: Das haben erstaunlich viele Mitarbeitende nicht auf dem Schirm, wenn man es nicht mit ihnen verhandelt. Sie sehen nur ihre Aufgabe, aber nicht, was sie bewirkt. Ich würde sagen: Wir machen Musik, um unser Publikum im Herzen zu berühren und im Intellekt anzuregen – es macht uns Freude, wenn sie den Saal verändert verlassen. Das ist unser Purpose. 

Dann das Was: Wir nehmen ein geschriebenes Musikstück, interpretieren es und machen gemeinsam Musik daraus. Die Interpretation ist keine Einbahnstraße, für die der Dirigent alles vorgibt. Denn schon bevor ich in der Probe das erste Mal etwas sagen kann, hat das Orchester eine erste Version gespielt und darin bereits ganz viel interpretiert. Doch als Dirigent darf ich qua Funktion bestimmte Entscheidungen treffen, zum Beispiel was wir mit jeder Stelle musikalisch machen wollen. Ich nehme also das vorhandene Material (Werk und Orchester) und forme daraus eine Interpretation.

Schließlich kommt das Wie. Das gilt es zu delegieren! Wenn ich der ersten Geige sage: „Ich möchte an dieser Stelle einen satten Sound haben“, entscheide ich an dieser Stelle das Was, die Interpretation. Ich überlasse aber dem Konzertmeister das Wie. Er oder sie sagt dann etwa zu den hinteren Geigen: „Passt auf: Dafür müssen wir mehr am Frosch spielen, mit mehr Druck, aber mit langsamem Bogenstrich.“ Das machen Führungskräfte oft falsch: Sie kümmern sich selbst um das Wie, anstatt es zu delegieren. In die Falle tappt man übrigens schnell, und auch mir passiert das immer wieder. 

Alexis: Man muss also versuchen, das Ergebnis zu steuern, das Was, und nicht die Aktivitäten, die dazu führen, das Wie. Es geht nicht darum, zu sagen: „Mach dies, mach jenes, setze hier eine Arbeitsgruppe ein“, sondern: „Es gibt ein Problem und ich wünsche mir folgendes Ergebnis. Ihr seid die Profis. Sagt mir, was ihr von mir braucht, damit ihr dieses Ergebnis erzielen könnt.“ Ich gebe aber nicht vor, wie sie das Problem lösen sollen. Das führt zu sehr guten Ergebnissen und stärkt zudem die Personen, die sich mit der Problemlösung befassen. Kennedy hat damals zur NASA gesagt: „Bringt vor Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond und wieder zurück“, aber er hat nicht vorgegeben, wie das Raketentriebwerk konstruiert werden soll. 

Ich sage meinen Mitarbeitern immer: „Als Führungskraft musst du nicht im Geschäft arbeiten, sondern am Geschäft.“ Wenn irgendwo ein Schneesturm in Nordamerika herrscht und ich als CEO in unsere Verkehrszentrale gehen würde, um zu klären, welcher Flug gestrichen und welche Crew von einem auf den anderen Flieger umgelegt werden soll, würde das im Chaos enden. Ich muss meinen Teams vertrauen und sie machen lassen, sie sind die Profis. Das Im-Geschäft-Arbeiten ist weder meine Stärke noch das, wofür ich bezahlt werde.

Meine Aufgabe ist es, darüber nachzudenken, wie das Geschäft morgen und übermorgen laufen soll. Ich muss diese Vision entwickeln, Ideen haben, wie das aussehen könnte, und die Richtung erkennen, in die es gehen soll – nicht das Hier und Jetzt beeinflussen. Das ist nicht immer so einfach, weil einen das tägliche Troubleshooting gut in Beschlag nehmen kann und wir Menschen dazu neigen, uns lieber mit den dringenden Dingen zu beschäftigen anstatt mit den wichtigen.

Ein weiterer Punkt: Führungskräfte verstehen sich oft als Sprecher ihrer eigenen Teams – ähnlich wie Klassensprecher – und vertreten deren Sichtweise nach oben hin oder verteidigen sie. Stattdessen sollten sie besser Vertreter des Führungskreises sein und ihr Team entsprechend führen. Wir nennen das „First Team“. Der Vorstand ist das First Team und jedes Vorstandsmitglied sollte primär dessen Vision in Richtung seines Teams transportieren, und erst an zweiter Stelle die Sicht des Teams an den Vorstand herantragen. 

Das ist beim Orchester doch ähnlich: Natürlich musst du Vertrauen ins Team geben. Aber als Dirigent musst du vor allem eine sehr klare Vorstellung davon haben, wie das Gesamtbild aussehen soll. Wenn du diese nicht hast oder nicht in der Lage bist, sie verständlich zu kommunizieren, kannst du auch nicht erwarten, dass das Orchester zu einer starken Interpretation kommt.

Raphael: Das stimmt. Wenn ein Dirigent dem Orchester musikalisch nichts zu sagen hat, ist er schnell obsolet. Wir sagen: Dann spielt ein Orchester nicht mit dem Dirigenten, sondern trotz des Dirigenten. 

Severin: Das kann ich aus Perspektive der Regie so nicht bestätigen. Denn: Ich kenne das Ergebnis nicht. Ich habe kein Bild, wie es am Ende aussehen soll. Das entsteht erst im Prozess. Ich habe nur eine Art Außensicht, die ich einbringe. Beim Orchester ist das nicht anders. Wenn der Dirigent mit einem fertigen Bild ankommen würde, wie das Musikstück am Ende klingen soll, würde er das nicht umgesetzt bekommen, weil das Orchester ja seinen Teil dazu beiträgt. Erst aus dem Gemeinsamen entsteht das Ergebnis. Das ich nur in der Form vorher gar nicht kannte.

Raphael: Ich sage nicht, dass mein musikalisches Bild unverrückbar ist, im Gegenteil: Das Orchester mit all seinen Eigenschaften ist ja Teil der Gleichung. Deshalb erkläre ich bei einer Probe auch nicht zuerst, wie das Stück klingen soll. Ich beginne, indem ich das Stück einmal komplett durchspielen lasse. Dabei entscheidet das Orchester schon, ob es rechts oder links herum geht, weil es seine eigene Identität hat. Das ist dann die Grundlage, auf der ich aufbaue. Dennoch kann ich mich nicht vor das Orchester stellen, ohne eine klare musikalische Vision und den Kontext der Komposition vorher durchdrungen zu haben. 

Alexis: Ich bin da bei euch beiden und sehe gar keinen Widerspruch zu meiner Aussage. Denn genau an dieser Stelle passiert der Übergang vom linearen zum systemischen Führen. Du bist als Dirigent, als Regisseur, als CEO derjenige, der das letzte Wort hat. Auch wenn du vielleicht vorher nicht exakt weißt, wie das Ergebnis aussehen soll, musst du ein Gespür dafür entwickeln, was in die richtige Richtung geht und was nicht. Auch wenn sich die Idee noch entwickelt oder ausgestaltet, brauchst du im Grundsatz eine Vorstellung davon, was sich gut anhört, was sich gut anfühlt, wie es gut aussieht. Das spüren die Mitarbeiter und das kann eine enorme Kraft in der Organisation entfalten: Jeder möchte das, was er tut, gut machen und seinen Teil beitragen. 

Raphael: Das ist ja eine der schönsten Aufgaben als Führungskraft: Wenn man erkennt, welches Potenzial Einzelne haben und man die Menschen dort einsetzt, wo sie genau dieses Potenzial entfalten können. Dann sind sie glücklicher und gleichzeitig funktioniert das System besser.

Alexis: Ich glaube, die größte Herausforderung besteht darin, zuzulassen, dass die Organisation ein Stück weit bereits weiß, was sie zu tun hat. Gleichzeitig muss man als Führungskraft in der Lage sein, zu entscheiden oder zu beurteilen, was gut oder schlecht ist. Und im richtigen Moment die richtigen Impulse geben – ohne linear in jedes Detail einzugreifen. Diese Balance zu finden, ist die eigentliche Kunst.