Content Archive | The Future:Project

Werner Tiki Küstenmacher ist evangelischer Pfarrer und arbeitet seit 1990 als freiberuflicher Autor. Sein 2001 erschienener Bestseller „Simplify Your Life“, eine Anleitung zur Vereinfachung und Verbesserung des Lebens, wurde in 40 Sprachen übersetzt.

Ist Religion out? Zwar gehören 84 Prozent der Weltbevölkerung einer Religion an (vgl. Kanning 2019), Tendenz sogar steigend. Doch in Deutschland sind die Austritte aus den beiden großen christlichen Kirchen konstant hoch: 43,8 Prozent der Deutschen sind offiziell konfessionslos (vgl. Fowid 2023). In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die westliche Welt immer mehr von der Religion abgewendet. Der britische Evolutionsbiologe Richard Dawkins hält Religion sogar für irrational, fortschrittsfeindlich und zerstörerisch:

„Stellen wir uns eine Welt vor ohne Religion. Es gäbe keine Selbstmordattentäter, es hätte keinen 11. September 2001 gegeben, keine Kreuzzüge, keine Hexenverfolgungen, keinen Konflikt zwischen Israel und Palästina, keine Massaker in Bosnien.“ (vgl. Dawkins 2007)

Das sitzt, selbst wenn es wohl nur die halbe Wahrheit ist. Denn es ist auch im Namen des Atheismus gemordet worden. Dennoch ist die Tatsache, dass nach den dunklen Zeiten der mittelalterlichen Glaubenskriege weltweit immer noch Menschen aus religiösen Gründen ermordet werden, verstörend. Kann es sein, dass die Zukunft der Religion so finster aussieht, weil diese aus Menschen Mörder machen kann? Wäre also eine Zukunft ohne Religion besser? Oder ist es eher eine Frage der Qualität: Muss die Religion selbst besser werden?

Ein Modell, mit dem sich diese Frage möglicherweise beantworten lässt, ist die Ebenentheorie des US-Psychologen Clare Graves (1914–1986). Seine Schüler Don E. Beck und Christopher C. Cowan entwickelten dafür einen einprägsamen Farbcode und nannten das Modell „Spiral Dynamics Integral“ (vgl. Beck/Cowan 2007). Es beschreibt die Entwicklung des Bewusstseins im Laufe der Menschheitsgeschichte, die jeder Mensch in seinem eigenen Leben in ebendieser Reihenfolge wiederholt. Jede Bewusstseinsebene wird von einer Farbe repräsentiert, von Beige bis Türkis.

Beige: Instinkt und Überleben

Die erste Bewusstseinsebene kennzeichnet den Übergang vom Tier zum Menschen. Auf der Beige-Ebene konzentriert sich das Bewusstsein komplett egoistisch auf das nackte Überleben des Einzelnen. Nahrung, Wasser, Wärme und Sicherheit haben oberste Priorität. Unter extremen Bedingungen, Lebensgefahr, Krankheit oder Depression erleben Menschen das noch heute.

Beige beschreibt den Zustand des hilflosen Neugeborenen.

Purpur: Magie und Clankultur

Vor etwa 50.000 Jahren fingen Menschen an, sich in Clans und Stämmen zusammenzuschließen, um ihr Überleben zu sichern. Die Purpur-Ebene bedeutet eine entscheidende Werteverschiebung vom Ich zum Wir. Heilige Feste, Rituale und persönliche Passageriten (Pubertät, Hochzeit, Beerdigung) werden als Gruppenevents begangen. Die Welt hat magische Züge, es wimmelt von übersinnlichen Wesen. Heilige Symbole und Sakramente dienen dem Zusammenhalt. Auch heute noch können Kinder Stofftiere als lebendig empfinden, und Erwachsene tragen „magische“ Amulette oder Glücksbringer.

Purpur bringt gute und böse Geister – es ist lebenswichtig, sich mit den guten zu verbünden.

Rot: Krieg und Eroberung

Im Übergang zur „roten“ Gesellschaft lösen sich Einzelne aus der magischen Einbettung in ihre Stämme oder Clans. Sie wehren sich gegen die Tabus und heiligen Riten, die sie als Abhängigkeit und Unterdrückung empfinden, und wagen kreative Aufbrüche. Es gilt, Neuland zu erobern und Feinde zu schlagen. Auf dieser Bewusstseinsebene bilden sich Gemeinschaften durch eine Hierarchie der Gewalt: Der Stärkste ist der Mächtigste, ständig bedroht von möglicherweise noch Stärkeren. Mafia und Terrorgruppen sind „rote“ Organisationen. Kinder erleben diese „rote“ Ich-Energie in der Trotzphase.

Rot teilt die Welt ein in Starke und Schwache – daher ist es wichtig, zu den Starken zu gehören.

Blau: Königreich und heilige Ordnung

In einer „blauen“ Gesellschaft kann auch der oberste Herrscher nicht tun, was er will, denn es gibt ein heiliges Gesetz, das über allem steht. Die Blau-Ebene schafft Ordnungen, beschreibt Werte und Tugenden, fällt Urteile, verhängt Strafen. Und es passiert etwas Revolutionäres: Menschen verinnerlichen das heilige Gesetz. Es entstehen Moralvorstellungen, sinnstiftende Traditionen, Gehorsam. Große Königreiche werden möglich, in denen sich kulturelle Höchstleistungen entwickeln in den Bereichen Architektur, Kunst und Musik. In der Blau-Ebene entwickeln sich Tugenden wie Treue, Ordnung, Höflichkeit. Die großen monotheistischen Weltreligionen entstehen – mit einem erlösenden Jenseits, das die moralisch Guten belohnt.

Blau erschafft Heilige und auf ewig verdammte Sünder – darum sollte man Gutes tun.

Orange: Unternehmergeist und Erfolg

Nach vielen Jahrhunderten Konzentration aufs Jenseits beginnt die Menschheit auf der „orangen“ Bewusstseinsstufe, das Diesseits zu erforschen. Aufklärung und Moderne schaffen einen neuen Menschentyp: ich-bewusst, freiheitsliebend, forschend und alles hinterfragend. Moderne Staaten, das Finanzsystem und Industrien bilden sich. Niemand muss mehr an Gott glauben, um die Weltdeutung kümmert sich die Wissenschaft. Es regieren nicht mehr feudale Aufpasser, sondern Wettbewerb und Markt.

Orange schafft Gewinner und Verlierer – also streng dich an, um zu den Gewinnern zu gehören.

Grün: Gleichheit und Gemeinschaft

Als in den Weltkriegen Materialismus und Leistungsdenken auf schreckliche Weise an ihre Grenzen stoßen, wird der Ruf laut nach mehr Wir-Gefühl und Menschlichkeit. Nach dem Äußeren wird jetzt das Innere erforscht, Psychologie wird die neue „grüne“ Leitwissenschaft. Alle Menschen sind gleich, Minderheiten und Benachteiligte werden gewürdigt und integriert. Mann und Frau sind gleichberechtigt. Die Erde darf nicht länger ausgebeutet werden. Entscheidungen müssen auf Konsens beruhen, was wegen Dauerdiskussion zu Stillstand führen kann.

Grün macht alle Menschen gleich – unterscheidet aber zwischen sensiblen, bewussten Menschen und unsensiblen, unbewussten.

Gelb: Geist und Gestaltungsraum

Der „grüne“ Traum von der Gleichheit hat auch seine Tücken. So fühlen sich die besonders Fleißigen und Pfiffigen eingeschränkt, weil sie immer mehr Rücksicht nehmen sollen auf die Benachteiligten. Das führt zu einer neuen Sehnsucht nach Freiheit und Selbstverantwortung. Heute leben wir in diesem Übergang von Grün zu Gelb: Wieder machen sich Einzelne auf und durchbrechen die bisherigen Tabus. Sie nutzen Technologien wie das Internet auf ständig neue, überraschende Weise. Sie sind wendig, pfeifen auf materielle Symbole, vernetzen sich international und verstehen – als die erste aller Bewusstseinsebenen – die Entwicklung dieser Ebenen. Das neue „gelbe“ Bewusstsein hält Paradoxien aus.

Gelb präsentiert die menschliche Gesellschaft als großartigen, chaotischen Organismus, der sich natürlich und fließend weiterentwickelt.

Türkis: Holismus und Minimalismus

Türkis ist die nächste Bewusstseinsebene, die sich bereits am Horizont anbahnt. Sie schafft ein neues Wir-Bewusstsein, das die Welt als elegant ausbalanciertes System ineinandergreifender Kräfte begreift und einen spielerischen, minimalistischen Lebensstil pflegt.

Geht es immer aufwärts?

„Spiral Dynamics Integral“ ist nicht die Wirklichkeit. Es ist ein Modell, das Wirklichkeit erklären und Entwicklungen verdeutlichen will. Vielen kommt es auf den ersten Blick typisch amerikanisch vor: optimistisch und fortschrittsgläubig. Das waren seine Väter aber keineswegs. Don E. Beck war als Berater von Nelson Mandela maßgeblich beteiligt am Transformationsprozess in Südafrika nach dem Ende der Apartheid. Er hat dabei mehrfach erlebt, wie Menschen eine neue Bewusstseinsebene erreicht hatten und durch äußere Einflüsse in die alte zurückfielen. Davor ist keine Nation gefeit, wie die USA, Russland und andere derzeit schmerzlich vorführen.

Der Begriff „Integral“ steht für die wichtigste Idee dieses Modells: Die einzelnen Ebenen sind nicht Stufen einer Entwicklungstreppe, sondern neue Räume, komplexe Erweiterungen. Wenn sich das Bewusstsein eines Menschen oder einer gesellschaftlichen Gruppe weitet, gibt es zunächst eine Phase des Kampfs und der Ablösung von der bisherigen Ebene. Aber nach dieser notwendigen Abgrenzung vom Alten besteht die Hauptaufgabe darin, die neue und die bisherigen Ebenen zusammenzuhalten und -zudenken, sie zu „integrieren“.

Das Förderband der Religionen

Betrachtet man die Beschreibungen der Bewusstseinsebenen genauer, wird deutlich, dass Religion dabei eine wichtige Rolle spielt. Von Purpur bis Blau ganz explizit, in Orange zum Teil als bewusste Ablehnung von Religion. Der US-Philosoph Ken Wilber nennt es „Das Förderband der Religionen“ (vgl. Wilber 2007). Denn parallel zu den Bewusstseinsebenen entwickeln sich auch die Religionen weiter.

Anschaulich lässt sich das betrachten in der Entwicklung der jüdischen Religion, wie sie im Alten Testament beschrieben wird: Die vielfältigen „purpurfarbenen“ Regional- und Stammesgottheiten sind immer wieder dem „roten“ Kriegsgott Jahwe unterlegen, dem die aggressiven jüdischen Nomaden ihre Kampfkraft verdanken. Als sie ihren erfolgreichen Warlord David zum König krönen, vollziehen sie den großen kulturellen Schritt zur „blauen“ Hierarchie, dem später die Gesetzestafeln und der Bau eines Tempels folgen. Der jüdischen Diskussionskultur gelingt es im Buch Hiob sogar, dieses neue Bild eines allmächtigen Gottes zu hinterfragen: Der vorbildlich fromm und untadelig lebende Hiob besteht darauf, dass er einen Vertrag mit Gott hat – den Gott gebrochen hat. Ein großes erstes Aufleuchten des „orangen“ Bewusstseins.

Ein wichtiger Treibstoff für den Übergang von einer Ebene auf die nächste sind die großen Mythen und die heiligen Schriften. Hier sind die Weltreligionen in der Pflicht. Sie allein verfügen über die Deutungshoheit. Sie sind die einzigen Systeme, die Menschen helfen können, sich auf den Bewusstseinsebenen auch spirituell weiterzuentwickeln, von Rot über Blau und Orange zu Grün, Türkis – und darüber hinaus. „Nur die Weltreligionen“, so Wilber, „können diese Ebenen für legitim, heilig und akzeptabel erklären und innerhalb ihrer eigenen Überlieferungen freigeben“ (vgl. ebd.).

Sehr viel hängt davon ab, ob es den Religionen – hierzulande den Kirchen – gelingt, ihre Fixierung auf die mythische Blau-Ebene hinter sich zu lassen und sich den rationalen und transrationalen Entwicklungsebenen zu öffnen. Die Aufgabe ist groß, aber nicht unlösbar. In jeder Kirche und jeder Religion gibt es Vordenkende, die geistig den Weg in die nächsten Bewusstseinsstufen längst vorbereitet haben.

Drei Arten, vom Göttlichen zu reden

Religion und Glaube sind voller Streitpunkte und Missverständnisse, vollgepackt mit Emotionen und Empfindlichkeiten. Geht es um Glauben und Unglauben, werden ansonsten friedliche Leute plötzlich angriffslustig – und Menschen, die sonst hart sind im Nehmen, überraschend verletzlich. Ken Wilber hat ein elegantes Konzept entwickelt, mit dem sich etwas Ordnung in das Wirrwarr religiöser Vorstellungen bringen lässt (vgl. ebd.). Es orientiert sich an den drei Redeformen der Sprache: ich, du, er/sie/es. Sie stehen für drei fundamental unterschiedliche Arten, an etwas so schwer Fassbares wie das Göttliche, den Geist oder die Spiritualität heranzugehen.

Dritte Person: Er, Gott

Wird über Glauben, Religion, Werte oder Gott diskutiert, geschieht das in der dritten Person: Gott existiert. Gott ist ein Geheimnis. Gott ist groß. Er hat diese Welt erschaffen. In allen Religionen gibt es Geschichten über Gott oder das Göttliche. Berichte über den Anfang von allem. Auch der Atheismus oder religiöse Unmusikalität (wie es der Sozialwissenschaftler Max Weber formulierte) denkt und spricht in der dritten Person: Gott gibt es nicht.

Gott und das Göttliche so zu denken, bleibt eine Vorstellung, eine Idee. Menschen sind davon fasziniert oder darüber erzürnt, doch es verändert ihr Leben nicht wirklich. Das ist typisch für die Sichtweise der dritten Person: Auf der einen Seite der beobachtende, staunende Mensch, und auf der anderen Seite Gott, das höhere Sein, der ewige Geist. Zwischen beiden besteht keine Beziehung.

Zweite Person: Du, Gott

Nicht über Gott reden, sondern mit ihm – das ist die enorme Leistung der großen Religionen wie des Judentums, des christlichen Glaubens und des Islam. Sie haben gewagt, mit diesem göttlichen Wesen Kontakt aufzunehmen.

Dieses Du ist ganz anders als das zwischen zwei Menschen. Es ist das große Du, die Liebe selbst, das Leben an sich, die Wahrheit schlechthin, das ewige Licht. Eine Beziehung zwischen Partnern, die unterschiedlicher nicht sein könnten. In der Thora wird staunend berichtet, wie der Mensch Mose Gott nach seinem Namen fragt, und die rätselhafte Antwort bekommt: „Ich bin, der ich bin“, jehi wa jehi, Jahwe. Ein Name, den man nicht aussprechen darf, weil kein Name diesem unendlich anderen Du angemessen wäre. Trotzdem beantwortet Gott die Frage, was eigentlich paradox ist. Womit wohl gesagt werden soll: Obwohl Gott und Mensch getrennt sind durch Dimensionen von Denken und Sein, will Gott mit dem Menschen eine Beziehung haben.

Im Islam wird das ausgedrückt durch die hundert Namen Gottes, von denen der hundertste unbekannt ist, damit klar wird: Niemals werdet ihr Gott so beschreiben können wie die anderen Personen und Gegenstände, denen ihr eindeutige Namen geben könnt. Um mit Gott in Beziehung zu treten, müsst ihr ihn lieben, bis es schmerzt. Ihr müsst euch hingeben, bis es euch nicht mehr gibt und euer kleines Ich nicht mehr im Weg ist. Das Göttliche ist immer größer als ihr. Begegnet ihm in Demut und Dankbarkeit, in Andacht und Anbetung.

Auch wer das Göttliche in der dritten Person ablehnt, kann es in der zweiten Person erleben. Steht eine Person vor einer vielleicht tödlichen Diagnose, kann sie durchaus den brennenden Wunsch verspüren, mit etwas Größerem, dem Leben selbst, der Natur oder was auch immer ins Gespräch zu kommen: es zu bitten, anzuflehen, mit ihm zu verhandeln – oder auch nur zu verfluchen.

Erste Person: Ich, Gott

Die Entdeckung der ersten Person Gottes ist der Weg der Mystikerinnen und Mystiker in allen Religionen. Ihnen hat es nicht genügt, nur in der dritten Person über Gott und in der zweiten Person mit ihm zu sprechen. Sie haben sich auf den Weg in ihr tiefstes Innerstes gemacht und in allen Religionen das Gleiche entdeckt: Sie selbst und das Göttliche sind verschmolzen, vereint, identisch. Gott in mir, ich in Gott. Eine Erfahrung, die sich nicht in Worte fassen lässt.

Die verschiedenen Weltreligionen haben jeweils eine Lieblingsform dieser drei Sichtweisen. Christen, Juden und Moslems lieben die zweite Person: Du, Gott. Buddhisten und Hindus sind vertraut mit der ersten Person Gottes. Dass der göttliche Geist in ihnen ist, dass sie aus Gott kommen und zu ihm zurückkehren, ist für sie selbstverständlich. Sie wundern sich eher, dass im Westen so viel über Gott in der dritten Person diskutiert und spekuliert wird. Viele moderne spirituelle Bewegungen tun sich dagegen schwer mit der zweiten Person Gottes. Sie entwickeln Theorien über Strukturen und Systeme, alles in der dritten Person. Daneben wird in Meditation und Versenkung die erste Person praktiziert. Aber es ist ein großes Tabu, sich diesem Größeren hinzugeben, unterzuordnen oder zu verehren.

Die Zukunft: Atheistisch an Gott glauben

Viele säkulare Menschen haben sich in ihrer persönlichen Entwicklung abgewandt von einem mythischen Gott, von einem kriegerischen Jahwe oder Allah, der für seine eigenen Leute alle Feinde tötet. Sie können nicht mehr glauben, dass sie Marionetten eines allmächtigen Wesens sein sollen, der jeden ihrer Schritte vorherbestimmt hat. Doch zusammen mit diesen Gottesvorstellungen haben sie eine wesentliche Sichtweise des Göttlichen mit über Bord geworfen: das göttliche, transzendente, unendlich von uns Menschen unterschiedene große Du. Doch idealerweise gehören die sogenannten drei Gesichter des Göttlichen zusammen. Davon würden alle religiösen und unreligiösen Menschen gleichermaßen profitieren.

Wie könnte unter diesen Vorzeichen eine mögliche Zukunft der Religion im 21. Jahrhundert aussehen? Die evangelische Theologin Dorothee Sölle (1929–2003) formulierte bereits vor mehr als 50 Jahren eine Antwort – mit einem griffigen Paradox: Atheistisch an Gott glauben (vgl. Sölle 1968). Denn das Wort „Gott“ kann nicht mehr sein als ein Platzhalter – ein weißer Fleck in Sprache, Denken und Leben, an dem Menschen sagen: Hier ist etwas total anderes. Größer als alles, aber auch kleiner als alles. Mächtiger, aber auch schwächer als alles Vorstellbare.

Das Herauswachsen aus einem Gottesbild, das zu einfach und zu klein geworden ist, kann ausgesprochen schmerzhaft sein. Doch zum Fortschritt des Denkens gibt es keine Alternative – auch nicht für die Religion.

alle „Beyonds“ im Überblick

Wo befinden sich die schönsten, die ruhigsten, die erhabensten Räume einer Stadt, einer Kleinstadt oder eines Dorfes? Die Antwort ist ganz einfach: Es ist der Friedhof. Friedhöfe liegen meistens zentral, nahe der größten Kirche, oder in großartigen Nebenlagen. Sie bilden ganze Landschaften in der Stadt, meistens mit uraltem Baumbewuchs.

Wäre man Investor:in, etwa im Bereich Luxuswohnungen, wäre es also sehr gut nachvollziehbar, wenn man ein Interesse an der Umwidmung von Friedhöfen hätte. Aber damit würden die Friedhöfe ihre Funktion verlieren. Ihre Vermittlung zwischen Mensch und Natur, Leben und Tod, Vertikalität und Horizontalität. Man könnte die Gedenk-, Erinnerungs- und Grabstätten, die Menschen seit Jahrtausenden errichten, als Portale zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft begreifen. Manche Anthropolog:innen gehen sogar davon aus, dass das Errichten von Totenmonumenten den Kern der menschlichen Kultur bildet, den Beginn der Menschheit „an sich“.

Die ägyptischen Pyramiden sind das Extrembeispiel: In ihnen manifestiert sich gleichzeitig das Nichtwahrhabenwollen des Todes, die Fetischisierung des toten Körpers im Sinne einer feudalen Ordnung. Aber auch das Bleibende, die symbolischen Grundlagen der Zivilisation. Auch unsere Jäger-und-Sammler-Ahnen schmückten und errichteten vor zigtausend Jahren schon sakrale Orte der Toten, es waren die ersten großen kollektiven Bauvorhaben unserer Vorfahren. Gedenkstätten schaffen und halten Kulturen in einer Art überzeitlichen Balance.

Heute allerdings leiden Friedhöfe an einem Bedeutungsschwund, einem raschen Verfall ihrer Aura, ihres spirituellen Charakters. Sie sind Plätze der Einsamkeit geworden. Nur selten sieht man noch Trauergemeinschaften oder kommunikative Akte, meist sind es alte Frauen, die am Grab ihrer Männer verharren. Die Verwaisung macht die Friedhöfe anfällig und teuer – anfällig für Rauminteressen, teuer im Unterhalt. Das ist für viele Gemeinden und Kommunen ein erhebliches Problem. Im Jahr 2004 wählten noch 39 Prozent der Deutschen die klassische Körperbestattung, mittlerweile ist der Anteil auf 12 Prozent gesunken. Etwa ein Fünftel der Hinterbliebenen entscheiden sich zudem, ihre Angehörigen außerhalb der klassischen Friedhöfe bestatten zu lassen (vgl. Aeternitas 2022).

Auf den Friedhöfen sieht man nun übrig gebliebene Grabsteine auf verwucherten Brachflächen. Es dominieren offene Rasenflächen, auf denen so etwas wie suchende Verzweiflung herrscht. Einzelne Grablichter, Teddybären, Erinnerungsstücke, eingeschweißte Fotos, in den Boden gerammt, hektisch in der Abenddämmerung vom Friedhofspersonal abgeräumt. Am nächsten Tag der nächste Versuch, dem Bedürfnis nach Nähe zu den Verstorbenen durch ein Symbol, eine Gabe, nahezukommen. Auf den Flächen der anonymen und vielen anderen Beisetzungsformen, die Hinterbliebene von der Pflege dieses Grabes entbinden, darf nichts Persönliches erscheinen, kein Zeichen der Verbindung sichtbar sein. Nach der Friedhofsordnung ist alles verboten, was der verstorbenen Person einen konkreten Ort zuweist. Der Friedhof ist kein Ort zum Trauern mehr. „Anonym“ – ohne Gesten, Symbole oder Zeichen der Trauer – scheint das Stichwort der heutigen Trauerkultur zu sein. Zyniker:innen nennen das „die Streuwiese der Toten“.

Doch auch gibt es eine Gegenbewegung. In manchen Regionen Europas, vor allem in den Niederlanden, sind innovative, vitalisierende Friedhofskonzepte und -planungen entstanden, die dem Friedhof eine neue Lebendigkeit und eine soziale Attraktion geben. Solche Landschaften sind wie Parks, in denen Trauer gelebt, aber auch in Gemeinschaft verstanden werden kann. In solchen Landschaften kann man Verstorbenen in vielen verschiedenen Kontexten gedenken: Es gibt fließendes Wasser, Urnen schwimmen auf Seen, Bäume tragen Namen, Stelen bewachen die Seelen. Monumente können alle möglichen Formen annehmen, alle möglichen Materialien nutzen. Kunst in allen Formen hält Einzug. Der Friedhof wird zur Land Art, zu einer sprechenden Landschaft, in der alles fließt. Hier sind auch andere Symbole möglich als nur die christlichen. Ein besonderes Gewicht wird darauf gelegt, dass Trauern nicht nur eine individuelle, „einsame“ Erfahrung sein muss. Sondern etwas mit Gemeinschaft zu tun hat, auch über den engen Kreis der Verwandten und Freunde hinaus.

Die dazugehörige soziale Bewegung hat sich seit vielen Jahren aus dem Herzen der Gesellschaft heraus gebildet. So wie die Hospize, die Orte der Begleitung in den letzten Tagen eines Menschenlebens, aus der Zivilgesellschaft heraus entstanden sind und eine hohe Bereitschaft und Freiwilligkeit voraussetzten, hat sich auch für das Trauern in den vergangenen Jahren ein Netzwerk von Trauerpsycholog:innen, Trauerbegleitungen, Trauer-Selbsthilfegruppen gebildet. In vielen Großstädten sind Diskursrunden über den Tod und die Trauer entstanden. Menschen treffen sich zu „Begegnungen mit der Endlichkeit“, was gar nicht unbedingt einen Trauerfall voraussetzt, sondern die Bereitschaft, sich mit dem Sinn des Todes zu beschäftigen. Mit dem Zusammenhang von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Leipzig ernannte sich 2019 im Rahmen eines Kulturprojekts zur „Stadt der Sterblichen“ (vgl. FUNUS Stiftung 2019). Auf den Bücherlisten erscheinen seit Jahren Bestseller, die über individuelle Trauerprozesse berichten. Und dabei erstaunliche Auflagen erzielen.

Im größten Projekt für die Zukunft des Friedhofs wird die Umwidmung des Friedhofs zu einem Zukunftsort betrieben. „Campus Vivorum“, das Feld der Lebenden, nennt sich eine Initiative, die aus den Erkenntnissen der Zukunftsforschung heraus einen „Schaufriedhof“ entwickelt hat (vgl. Vivorum Campus 2023). Er lässt sich in Süßen, unweit von Stuttgart, besichtigen. So könnten spirituelle Begegnungsstätten des Abschieds in Zukunft aussehen. Mit offenen Begegnungsflächen, Orten der Meditation, sogar Spielplätzen für Kinder. Oder mit langen Tafeln, an denen man als Trauergemeinschaft sitzen kann. Wird es uns noch einmal gelingen, Räume der Trauer und der Sterblichkeit neu zu konfigurieren, wie es unsere Vorfahren über die Jahrtausende getan haben?

Die Rekonfiguration von Friedhöfen zu gemeinschaftlichen Räumen der Trauer und der Sterblichkeit spiegelt die Transformation unserer Lebensräume, die stets Ausdruck unserer dynamischen Bedürfnisse sind. Lebensräume sind immer auch Zukunftsräume. Sie bestehen aus wiederkehrendem Wandel. Sie verkörpern unsere Geschichte, repräsentieren unsere Gegenwart und übermitteln unsere Hoffnungen und Erwartungen an die Zukunft. Nichts bleibt für immer – außer der Gewissheit, dass wir unsere Lebensräume nach unseren eigenen Zukunftsbildern gestalten können. Die (Um-)Gestaltung scheinbar obsoleter Räume zu neuen Zukunftsräumen liegt in unseren Händen.

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Nina Weiss ist Pionierin für zukunftsorientierte Kommunikation und transformative Marken- und Geschäftsstrategien. Mit ihrem Future Brand Model, einem Steuerungsmodell für Profit, People und Planet, das in internationale Studiengänge integriert wurde, berät sie Unternehmen, Ökosysteme und Regionen im Systemwandel. Sie verbindet internationale Marken- und Wirtschaftserfahrung mit Zukunftskompetenz. Als strategische Partnerin und Keynote-Speakerin, u.a. für beyond economy und The Future:Project, zeigt sie, wie Wirtschaft zukunftsfähig wird.

Welche zentrale Herausforderung muss die Next Economy angehen?

Die zentrale Herausforderung ist Stabilität. Nicht nur Resilienz, sondern echte Stabilität durch Gleichgewicht im Dreiklang von Profit, People und Planet. Und diese Balance muss sowohl im Kurzfristigen als auch im Langfristigen gedacht und gleichzeitig gemanagt werden. Viele Innovationen sind technologisch brillant und vielleicht auch ökonomisch erfolgreich, aber eben nicht langfristig – oder sie richten Schaden an, weil sie die People- und Planet-Dimensionen nicht ausreichend integrieren.

Transformation erfolgt immer schrittweise. Deshalb darf kurzfristig, wie auch jetzt in der Krise, Profit dominieren. Wir können nicht erwarten, dass eine Industrie morgen vollständig „grün“ wird, wenn sie dadurch wirtschaftlich kollabiert. Genau das war der Fehler des Nachhaltigkeitsnarrativs der letzten Dekade: Es wurde als Verzicht geframed statt als Qualitäts- und Innovationsthema. Überregulierung ohne wirtschaftliche Tragfähigkeit erzeugt Widerstand. Das müssen wir ändern.

Welche Rolle spielen Narrative und Zukunftsbilder?

Zukunftsbilder sind zentral. Die Next Economy braucht neue Narrative, die auf realen Stärken, innovativen Ideen und Lösungen aufbauen. Narrative ohne Inhalte sind Propaganda. Zukunftsbilder müssen an Identität, Werte und Stolz anschließen – sonst funktionieren sie nicht. Deshalb weite ich die Idee einer starken Zukunftsmarke auf Branchen, (Öko-)Systeme und Staaten aus.

Zuversicht bedeutet, dass man eine Idee von der Zukunft hat, an die man glaubt.

Wirtschaft ist immer auch Identität. Deutschland zum Beispiel definiert sich stark über industrielle Stärke – besonders die Automobilindustrie. Wenn dieses Selbstbild ins Wanken gerät, entsteht Unsicherheit bis hin zu einem riesigen Vertrauensverlust. Das sehen wir aktuell in Deutschland. Dabei sind wir auch im Handel groß, wir sind in der Dienstleistung groß, der Startup- und Innovations-Sektor wächst – wir müssen dort nur genauer hinschauen: Was ist und kann denn eigentlich noch die Identität der deutschen Wirtschaft sein, abseits der Automobilindustrie? Dafür muss man sich zusammentun und nach gemeinsamen Perspektiven und Übereinstimmungen suchen. Nach einem Zukunftsbild, das Werte und Stärken, Erfolg und neue Wirtschaftlichkeit ausstrahlt.

Auch für die Gesamterzählung von Wirtschaft brauchen wir ein neues Narrativ – kein Versprechen von Weniger, sondern ein klares Bild davon, worin wir als Nächstes die besten sein wollen. Die Stärken sind da. Sie müssen nur auf die Probleme von morgen angewendet werden. Genau daran arbeiten „beyond economy“ und The Future:Project gerade: Wir wollen eine Agenda 2040 aufstellen. Ein solches tragfähiges Zukunftsbild bringt Vertrauen zurück – und Vertrauen ist aktuell unsere knappste Ressource.

Was bedeutet das übertragen auf Marketing?

Marketing heißt Markt, heißt kurzfristig verkaufen. Marke dagegen heißt langfristig, heißt Stabilität, heißt Identität. In der Next Economy müssen beide Ebenen synchron gedacht werden. Deswegen wird die eigene Marke gleichbedeutend mit der eigenen Geschäftsstrategie. Früher wurden Marken einfach erfunden, heute muss die Marke mit dem eigenen Geschäftsmodell in Übereinstimmung sein, um langfristig zu tragen und glaubwürdig zu sein.

Und da sind wir dann beim Thema Qualität. Wenn du langfristig stabil sein willst, musst du schauen, dass du ein wirklich gutes Produkt hast, dann zahlt sich auch das Marketing dafür aus. Das sieht man momentan gut am Strukturwandel im Weinmarkt: Der Absatz geht massiv zurück, auch, weil sich vieles in Richtung alkoholfrei verschiebt. Dieser Strukturwandel trifft nicht nur meine Heimat Pfalz, sondern die ganze Welt. Die Weingüter, die überleben werden, eint eines: Sie sind bereit, ihr Geschäftsmodell wirklich zu überdenken – nicht nur ihr Marketing. Sie kooperieren, entwickeln neue Produkte, besetzen mutig Nischen und kommunizieren authentisch. Integrität ist dabei die Übereinstimmung von dem, was man tut und dem, was man verspricht.

Wir sollten wirklich aufhören, Menschen zu manipulieren, nur um sie zum kurzfristigen Kaufen zu bewegen. Vielmehr geht es doch darum, sie zu begeistern und sie zum Aufblühen zu bringen. Mit Marketing ein schlechtes oder scheidendes Geschäftsmodell zu kompensieren, wird sehr teuer. Wenn Begeisterung nicht möglich ist, muss überprüft werden, ob das Geschäftsmodell zukunftsfähig ist.

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Franz Kühmayer ist Trendforscher und Leiter der in Wien und Montréal ansässigen Strategieberatung Reflections. Nach einer erfolgreichen Karriere als internationaler Top-Manager mit globaler Verantwortung arbeitet er heute als gefragter Experte für das Themenspektrum Zukunft der Arbeit und Leadership.

Es zählt zu den viel zitierten Binsenweisheiten der Managementlyrik, dass nicht der Größere gewinnt, sondern der Bessere. In dynamischen Zeiten lässt sich der Gedanke logisch fortsetzen: Gewinner sind die am schnellsten lernenden Unternehmen. Über Zukunftsfähigkeit entscheidet zunehmend, mit welcher Geschwindigkeit und Qualität neues Wissen aufgebaut, angewendet und wieder verworfen werden kann – individuell wie organisational.

Der vielleicht wichtigste Imperativ der Arbeitswelt lautet: Wir müssen lernen! Nicht punktuell oder episodisch, sondern permanent – als strukturelle Voraussetzung für Leistungsfähigkeit und persönliche Entwicklung. Lernen wird zur zentralen Grundbedingung wirtschaftlicher Existenz und für den souveränen Umgang mit einer zunehmend komplexen Welt.

Der Exoskelett-Effekt

Intellektuell ist klar: Wer im aktuellen Tun gefangen bleibt, verliert die Fähigkeit, genau dieses Tun zu verbessern und arbeitet sich so immer tiefer in seine eigene Ineffizienz. Operativ stehen viele Unternehmen jedoch unter permanentem Druck und kürzen gerade deshalb Investitionen in Lernen.

Die Hoffnung, dass Künstliche Intelligenz helfen kann, diesen Ressourcenkonflikt aufzulösen, ist nicht ganz unbegründet. Immerhin: Studien zufolge entfallen bis zu 60 Prozent der Arbeitszeit auf „Work about Work“: Koordinative, administrative Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zur Kernleistung beitragen (vgl. Asana 2023). Wo KI diese Aufgaben übernimmt, entstehen nicht nur Effizienzgewinne, sondern auch Spielräume.

KI kann auch als persönlicher Sparringspartner oder als Synthetic Teammate agieren und analysieren, an welchen Projekten ein Mensch arbeitet, seinen Arbeitsstil, seine Kompetenzen, seine persönlichen Ziele einbeziehen und daraus individualisierte Lernpfade und Inhalte vorschlagen. Durch Co-Intelligence bewältigen Mitarbeitende Aufgaben weit außerhalb ihrer Kernkompetenz. KI wirkt dann wie ein Exoskelett.

Der Haken: Bleibt KI ein bloßes Stützskelett ohne begleitende Reflexion, ohne strukturiertes Lernen, entsteht keine tatsächliche Weiterentwicklung. Fällt das Werkzeug weg, kollabiert die Leistung.

Was heute Effizienzgewinne verspricht, könnte morgen zu signifikanten Kompetenzlücken führen.

Richtig eingesetzt verbessert Technologieunterstützung den menschlichen Lernprozess, sorgt für zeitliche Freiräume und hilft, menschliche Aufmerksamkeit auf Urteilsfähigkeit, kritisches Denken und Kontextverständnis zu lenken. Ungesteuert jedoch droht die intellektuelle Aushöhlung.

Die lernende Organisation

Lernen ist nicht nur eine Frage der individuellen Kompetenz, sondern eine organisationale Eigenschaft. Das Konzept der lernenden Organisation ist keineswegs neu, seit Peter Senge gilt Lernen als kollektive Fähigkeit (vgl. Senge 1990). Neu sind Tempo und Grundausrichtung. Wo die lernende Organisation früher ein kulturelles Ideal war, wird sie aktuell zur operativen Notwendigkeit, und wo sie in der Vergangenheit auf Führung setzte, rückt heute die Frage in den Vordergrund, wie emergentes Lernen ermöglicht wird.

Dazu gehört jedenfalls die Fähigkeit der Organisation, Signale aus dem Inneren und dem Umfeld aufzunehmen, zu verarbeiten und in Anpassung zu übersetzen. Die lernende Organisation der Zukunft ist ein adaptives System, das nicht nur aus Erfahrung lernt, und nicht nur durch weise Führung, sondern aus Antizipation, aus Daten und aus einem inneren Selbstverständnis heraus.

Organisationale Lernfähigkeit entsteht dort, wo Erkenntnisse tatsächlich zu veränderten Entscheidungen führen. Lernen zeigt sich in der Fähigkeit, Konsequenzen zu ziehen und Handlungen abzuleiten:

Lernende Organisationen gestalten Prozesse so, dass diese nicht nur Ergebnisse liefern, sondern zugleich systematisch Rückmeldung über Qualität, Wirksamkeit und Anpassungsbedarf erzeugen.
Lernende Organisationen werten ihre eigene Praxis kontinuierlich aus und revidieren auf dieser Basis Entscheidungen, Abläufe und auch Strukturen – idealerweise hochgradig agil und dezentral.

In dem Maß, in dem Technologie zunehmend die Daseinsberechtigung des Menschen in der Arbeitswelt in Frage stellt, wird die Schwerpunktsetzung auf humanistischen Kompetenzen umso bedeutsamer.

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Johannes Kleske analysiert als Trend- und Foresight-Berater und Keynote-Speaker, wie Zukunftsbilder schon heute unser Handeln prägen. Seit fast 20 Jahren berät der kritische Zukunftsforscher Organisationen zu strategischem Foresight und technologischen Entwicklungen. Bereits 2021 analysierte er für den WDR synthetische Medien und generative KI – lange vor dem breiten KI-Hype. Er zeigt, wie Organisationen technologische Trends einordnen, Hypes von Transformationen unterscheiden und ihren eigenen KI-Weg entwickeln können.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz für die Next Economy?

Die Geschwindigkeit im KI-Bereich ist enorm. Selbst Menschen, die sich intensiv damit beschäftigen, kommen kaum noch hinterher. Was ich immer wieder beobachte, ist ein typisches Muster: Unternehmen fragen: „Welches Tool sollen wir nutzen?“ Dahinter steckt ein altes Denken: Wir installieren etwas, geben eine Pressemeldung heraus und dann ist das Thema abgehakt.

Aber das funktioniert nicht mehr. Tools veralten teilweise schneller, als sie implementiert werden können. Und gleichzeitig entstehen „Shadow-Nutzungen“: Offiziell ist vieles noch nicht freigegeben, aber faktisch nutzen es alle. Vom CEO bis zum Hausmeister.

Das zeigt die Diskrepanz zwischen Risikovermeidung und realem Handeln.

Die eigentliche Herausforderung ist: Wie entwickeln wir Entscheidungs- und Planungsprozesse in einer Welt permanenter Veränderung? Wir brauchen gerade im Umgang mit Künstlicher Intelligenz Strukturen, die regelmäßig angepasst werden. Und die nicht einmal beschlossen werden und dann zwei Jahre gültig sind. Wer KI stattdessen als Infrastruktur für neue Formen der Organisation und als Grundlage für die Entstehung neuer Systeme versteht, macht einen großen Schritt in Richtung Next Economy.

Es gibt im Diskurs rund um KI immer wieder diese Extreme: Entweder vernichtet die KI alle Jobs – oder sie löst alle Probleme. Woran liegt das?

Das hängt mit einem Konzept namens „Cultural Lag“ zusammen. Technologien entwickeln sich schneller als kulturelle Anpassungen. Bei KI ist es das erste Mal umgekehrt: Wir haben seit über 100 Jahren kulturelle Erzählungen über intelligente Maschinen. Schon lange bevor sie real existierten. Ich nenne das „Cultural Lead“.

Jetzt trifft reale Technologie auf jahrzehntelang aufgeladene Narrative. Deshalb ist der Diskurs so emotional. Gleichzeitig sehen wir Paradoxien: Einerseits Angst vor Jobverlust, andererseits Fachkräftemangel.

Historisch haben technologische Revolutionen nie dauerhaft Arbeit vernichtet, sondern immer Arbeit transformiert. Aber wir projizieren immer wieder die Angst, diesmal sei alles anders.

Du sprichst auch von der „Drift Economy“. Was meinst du damit?

Die Drift Economy beschreibt diesen Zustand permanenter Übergänge, in dem sich die Wirtschaft befindet. Keine klaren Strukturen, keine stabile Normalität, sondern ein dynamisches System.

Drift bedeutet aber nicht Chaos, sondern Bewegung ohne endgültigen Fixpunkt. Entscheidungen werden unter struktureller Unsicherheit getroffen und bleiben bewusst vorläufig. Strategien sind nicht auf Dauerhaftigkeit ausgelegt, sondern auf Anpassungsfähigkeit und Antizipation dessen, was kommen könnte. Unternehmen entwickeln Strukturen iterativ weiter, Prozesse bleiben adaptiv. An die Stelle starrer Planung tritt ein permanentes Wechselspiel aus Experiment und strategischer Reflexion.

Die Kernherausforderung der Next Economy besteht darin, einen Modus-Operandi für das Pendel von Strategie und Experiment zu finden, um mit den rasanten Entwicklungen umgehen zu können.

Spannend ist: KI-Agenten können genau in dieser Unsicherheit unterstützen. Sie übernehmen in der Drift Economy eine stabilisierende Rolle. Und zwar nicht, indem sie Gewissheit erzeugen, sondern indem sie Komplexität handhabbar machen. Sie synchronisieren Informationsflüsse, monitoren relevante Entwicklungen und unterstützen Entscheidungsprozesse. Stell dir vor, dein System erkennt automatisch, woran Kolleg:innen arbeiten, und schlägt Synergien vor. Ohne zentrale Plattform, sondern dezentral über Agenten. Das eröffnet neue Formen der Wertschöpfung und Zusammenarbeit.

Das Potenzial der Drift Economy liegt also nicht in Stabilität, sondern in erhöhter Anpassungsfähigkeit, dezentraler Schlagkraft und systemischer Lernfähigkeit. Organisationen, die den Drift akzeptieren, statt ihn zu bekämpfen, entwickeln eine neue Form von Resilienz: nicht durch Verharren, sondern durch Beweglichkeit.

Die Drift Economy erfordert jedoch die zentrale Kompetenz, ohne endgültige Gewissheit handlungsfähig zu bleiben. Wer lernt, in vorläufigen Strukturen zu denken und iterative Entscheidungen zu treffen, wird nicht von der Bewegung überrollt, sondern kann sie gestalten. Drift ist damit kein Ausnahmezustand, sondern der neue Grundmodus wirtschaftlicher Realität.

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Wirtschaft, Wachstum, Wohlstand?

Wirtschaft ist gleich Wachstum, ist gleich Wohlstand. Das ist die einfache Gleichung der Ökonomie, wie wir sie kennen und wie sie vor allem in der Old Economy der industriellen Moderne funktionierte. Sie basierte auf standardisierter Massenproduktion, hierarchischen Unternehmensstrukturen und einem Wertschöpfungsverständnis, das physisch messbar war. Effizienz entstand durch Wiederholung und Kontrolle, Wachstum durch Skalierung. In den 1990er Jahren verschob die New Economy dieses Paradigma grundlegend: Wissen und Information lösten physisches Kapital als primären Produktionsfaktor ab. Software ließ sich millionenfach vervielfältigen, ohne dass die Grenzkosten stiegen. Netzwerkeffekte belohnten nicht mehr die Größten, sondern die Schnellsten. Flache Hierarchien, Startup-Mentalität und Disruption wurden zur neuen Leitsprache. Doch auch dieses Modell stieß an seine Grenzen: Die Konzentration wirtschaftlicher Macht auf wenige Plattformen und die wachsende Entkopplung von Finanz- und Realwirtschaft offenbarten die strukturellen Widersprüche einer Ökonomie, die Wachstum als Selbstzweck begreift.

Formal sind die Wirtschaftsformen der Old Economy und der New Economy noch erfolgreich. Aber sie stehen zunehmend unter dem Druck zahlreicher Krisen: ökologische Übernutzung, geopolitische Instabilität, schwindendes Vertrauen in Institutionen und eine demografische Transformation, die etablierte Modelle des Wirtschaftens grundlegend infrage stellen. Das Versprechen unserer heutigen Wirtschaft stößt an seine Grenzen. Das Wachstumsparadigma, das vor allem die industrielle Moderne geprägt hat, hat Wohlstand für viele ermöglicht – und gleichzeitig die ökologischen, sozialen und institutionellen Fundamente untergraben, auf denen dieser Wohlstand basiert.

Wirtschaft ist gleich Wachstum, ist gleich Wohlstand. Aber nicht für alle, und auf Kosten vieler.

Omnikrise und Epochenwandel

Wir stecken mitten im Epochenwandel – im Übergang vom Industriezeitalter ins nächste, postindustrielle, humandigitale Zeitalter (vgl. Omnikrise). Die Umwälzungen sind in allen Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft angekommen. Wandel ist unumgänglich. Nicht nur Wirtschaftsmodelle müssen sich verändern, sondern die gesamte Gesellschaft wird umcodiert.

Ein deutliches Zeichen des Epochenwandels ist das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Narrative. Eine der größten Herausforderungen des Übergangs zur Next Economy sind die Krise der Kognition und die Krise der Narrative.

Die Omnikrise wird erst vorüber sein, wenn sich neue, starke Zukunftsnarrative im Inneren der Gesellschaft herausbilden.

Wir erleben ein Aufbäumen von Erzählungen aus der alten Wirtschaftswelt: Der Kulturkampf rund um die Deutung von Wachstum geht in eine verschärfte neue Runde. Im öffentlichen Diskurs, in der konservativen Politik und bei den großen Unternehmen dreht sich alles um die Frage, was dafür getan werden muss, damit die Ökonomie „wieder brummt“, „die Schlote wieder rauchen“, „die Wirtschaft endlich angekurbelt wird“. Man hört es sofort: Die Begrifflichkeiten stammen aus der fossilen Ökonomie, es sind Konzepte der alten Industriewelt. Als die Schlote tatsächlich noch rauchten, die Autos angekurbelt werden mussten und die Industrieproduktion den Takt des menschlichen Lebens dominierte. Wir tun so, als sei das heute immer noch so. Oder als müsste es schleunigst wieder so werden:

Wir müssen „mehr arbeiten“– weg mit den ganzen Leistungshindernissen wie Teilzeitarbeit oder Home Office.
Wir müssen Hindernisse abbauen – weg mit Vorschriften, Regeln, Grenzen, die die Ökonomie in ihrem Lauf behindern.
Wir müssen produktiver werden, effizienter, digitaler, KI-gerechter!

Es ist in der Tat schwer vorstellbar, dass die Wirtschaft nicht wachsen will, soll und muss. Wir sind so sehr gewohnt an steigende Umsatzzahlen, Aktienkurse und BIP-Kurven, dass jegliche Art von Abflachung eine Bedrohung darstellt. Wenn nicht alles boomt, scheinen sich Wohlstandsgesellschaften von innen heraus zu zerlegen – politisch, kulturell, mental, emotional. Verteilungskämpfe beginnen, alte Ideologien kehren zurück. Die Ökonomie scheint eine Art Zwangssystem geworden zu sein, das unser Leben fest im Griff hat.

Wir brauchen neue kollektive Zukunftsbilder – neue Vorstellungen davon, was Wachstum und Wohlstand bedeuten kann, innerhalb planetarer und sozialer Grenzen.

Neue Wachstumsparadigmen

Es gab eine Zeit, in der eine Gegenthese gegen den Ökonomiezwang durchaus populär war: Vertreter:innen von Postwachstums-Ideen versuchen seit vielen Jahren, den Fetisch des ewigen Wirtschaftswachstums infrage zu stellen.

Sollte eine Ökonomie nicht auch mal schrumpfen können, ohne dass die ganze Welt zusammenbricht?
Ist unbegrenztes Wachstum wirklich die ultima ratio, insbesondere im Angesicht der ökologischen Herausforderungen?
Könnte man andere, klügere Kriterien finden, statt dem ewigen Bruttosozialprodukt, das ja nicht den Wohlstand, sondern nur die Summe der Produktionen und Transaktionen misst?
Sollten nicht auch alle Kosten für Umweltschäden, Katastrophen und Unfälle, auch alle Investitionen für Alten-, Kranken- und Kinderpflege mit eingerechnet werden?

Wachstum ist das Grundprinzip des Universums. Auch in der Natur wächst alles immerzu. Aber es wächst nicht über sich hinaus. Wenn Menschen dauernd weiter wachsen würden, hätten wir bald ein echtes Riesen-Problem. Alles ist irgendwann mal ausgewachsen. Was wäre, wenn beides richtig wäre? Manches müsste tatsächlich unbedingt wachsen. Anderes könnte, sollte, müsste eher schrumpfen. Etwa der CO2-Ausstoß.

Was Old und New Economy verbindet, ist das Wachstumsparadigma – ob linear oder exponentiell, stets gemessen an finanziellem Output, Stückzahlen, Volumen. Im Übergang zur Next Economy muss dieses Paradigma erweitert werden: weg vom rein quantitativen Wachstumsdenken, hin zu einem Entwicklungsparadigma, das qualitativ, regenerativ und zukunftsgerichtet ist. Es geht nicht mehr darum, Volumen zu maximieren oder auf Kosten von morgen zu leben, sondern um Regenerationsfähigkeit auf systemischer Ebene – in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik gleichermaßen.

Wir sehen die lebendige Dynamik der Welt. Wir verstehen Paradoxien als dynamische Treiber. Wir geraten wieder ins Staunen.

Willkommen in der Next Economy

Die Next Economy entsteht nicht durch die Ablösung des Alten durch etwas Neues, sondern durch die Koexistenz und produktive Reibung unterschiedlicher Systeme und Logiken: klassische Marktmechanismen, Plattformökonomien, Gemeinwohlansätze, Kreislaufmodelle, staatliche Steuerung und datenbasierte Wertschöpfung wirken gleichzeitig – teils ergänzend, teils widersprüchlich.

Ansätze wie Circular Economy, Doughnut Economy oder heterodoxe Strömungen wie feministische Ökonomie, Care Economy und Modern Monetary Theory sind dabei keine Gegenentwürfe zur klassischen Ökonomie – sie sind Erweiterungen. Sie adressieren Lücken und Mängel, die traditionelle Theorien offengelassen haben, und liefern konkrete Koordinaten für eine Wirtschaft, die ökologisch tragfähig, sozial legitim und ökonomisch resilient ist.

Die zentrale Frage der Next Economy lautet daher nicht: Welches System ist das richtige? Sondern: Welche Kombination von Logiken erzeugt Wirkung – und für wen? Ihr eigentlicher Engpass ist nicht Kapital oder Technologie, sondern Sinn, Koordination und kollektive Vorstellungskraft.

Was wir also brauchen, ist eine andere Art, über Wirtschaft nachzudenken. Diese Studie nennt das: die Next Economy. Die Next Economy ist ein dynamischer Aushandlungsraum. Sie findet statt zwischen Effizienz und Resilienz, zwischen Wachstum und Regeneration, zwischen globaler Skalierung und lokaler Verankerung, zwischen technologischem Fortschritt und sozialer Kohärenz. Sie wird nicht aus einem großen Entwurf entstehen, sondern aus vielen kleinen Schritten auf den Pfaden des transformativen Fortschritts.

Diese Pfade verlaufen mal parallel, mal weichen sie voneinander ab, mal kreuzen sie sich. Wohin sie uns führen, können wir heute noch nicht exakt ausmachen, sondern nur erahnen. Wie bei Brücken, die uns durch den Nebel der Omnikrise hindurch in die Zukunft führen. Gehen Sie mit uns über diese Brücken – dorthin, wo die Konturen der Wirtschaft von morgen bereits langsam sichtbar werden.

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Es scheint, als befinde sich die Wirtschaft an einem entscheidenden Punkt zwischen zwei Extremen: dem Rückzug ins Alte oder dem Absprung ins Neue. Es gibt das Lager derer, die zurück zum Alten wollen und dabei nicht anders können, als einem zerstörerischen Ausbeutungsimperativ zu folgen. Die Wirtschaft wird zur Domäne des Stärkeren. Das andere Lager beherbergt die, die Quantum- und Überflussnarrative predigen und vor lauter Innovations- und Tech-Hype die nicht-technologischen Realitäten lebendiger Systeme völlig außer Acht lassen. Auch hier folgt Wirtschaft der Logik des Stärkeren.

Gibt es nur die Entscheidung zwischen Ausbeutung als Ausweg und Quantum-Hype als Ausrede?

Statt uns zwischen Nostalgie und Hype aufzureiben, wollen wir Brücken in die Next Economy aufzeigen, die es möglich machen, einen Schritt nach dem anderen vorwärts zu gehen – auf vielfältigen Zukunftspfaden, die anschlussfähig sind und zur aktiven Gestaltung einladen. Diese Brücken sind Konzepte, Denkmuster und Fähigkeiten, die den Weg in die Next Economy erleichtern.

Herausforderungen der aktuellen Wirtschaft

Bevor wir uns auf den Weg machen, müssen wir jedoch verstehen, warum das gegenwärtig dominierende Wirtschaftsmodell vor tiefgreifenden Herausforderungen steht und weshalb eine Transformation zur Next Economy notwendig ist. Formal scheint unsere Gegenwartsökonomie ein nach wie vor wirksames System zu sein. Doch sie stößt zunehmend an ihre ökologischen, sozialen und strukturellen Grenzen.

Im Zentrum der Wirtschaft von heute steht noch immer ein altes Leistungsprinzip, das quantitative Bewertungsmaßstäbe bevorzugt und dabei zur Entfremdung von Arbeitenden, Konsumierenden und natürlichen Ressourcen führt. Auch Einsamkeit und soziale Fragmentierung sind Nebeneffekte des Effizienz- und Wettbewerbsdenkens. Wachstum und Skalierung gelten als oberste Ziele; Expansion und Beschleunigung werden nicht als Risiken, sondern als Tugenden begriffen. Überflusskonsum und die systematische Externalisierung von ökologischen und sozialen Folgekosten werden aus den Bilanzen ausgelagert und auf die Allgemeinheit oder zukünftige Generationen übertragen. Eine Tendenz zur Antiregulation begünstigt die Extraktion natürlicher und menschlicher Ressourcen, während künstliche Verknappung als Instrument der Marktmacht eingesetzt wird.

Kennzeichnend für die tiefgreifenden Herausforderungen der Old Economy ist ein ausgeprägt kurzfristiges und lineares Denken. Gewinnmaximierung dominiert über langfristige Perspektiven: Anstatt strukturelle Ursachen im Kern zu adressieren, beschränkt man sich häufig auf das Managen von Problemen – auf symptomorientierte Lösungsansätze ohne systemischen Wandel. Linearität und Starrheit spiegeln sich in Organisationsstrukturen, Produktionsprozessen oder Lieferketten wider. Kontrolle und Stabilität gelten als Leitprinzipien; statt aktiver Gestaltung steht häufig die Verwaltung des Status quo im Vordergrund.
Schließlich prägt eine ausgeprägte Konkurrenzlogik das System: Hierarchien und Karriereleitern strukturieren das Innenleben von Organisationen, während nach außen Monopolisierungstendenzen und eine Gegeneinander-Dynamik zwischen Marktteilnehmenden dominieren. Die Folgen sind wachsende Ungleichheit innerhalb von Gesellschaften sowie zwischen dem Globalen Norden und dem Globalen Süden, die zunehmende Prekarisierung von Arbeit, sowie Demokratiedefizite durch wirtschaftliche Machtkonzentration. Wichtig bleibt zu verstehen: Ausbeutung und Extraktion – von Mensch und Natur – sind keine Randerscheinungen, sondern systemimmanente Merkmale. Die Digitalität hat diese Dynamiken in weiten Teilen nicht aufgelöst, sondern vielfach verstärkt – und macht zugleich die Widersprüche des Modells sichtbarer denn je.

Ein Schritt nach vorne

Gehen wir einen Schritt nach vorne und werfen einen Blick auf die Metaebene: Welche Prinzipien, Fähigkeiten und Denkmuster prägen die Next Economy?

Die folgenden Konzepte gehen dieser Frage nach und stellen fünf Brücken vor, die wegweisend für die Transformation unserer Wirtschaft sind. Welche Brücken Menschen und Unternehmen nutzen, ist ihnen überlassen und hängt von ihren individuellen Voraussetzungen und Fähigkeiten ab. Nicht alle gehen denselben Weg. Manche sind vielleicht schon über die ein oder andere Brücke gegangen. Einige vermeiden eine bestimmte Brücke, wieder andere gehen eine Brücke hundertmal oder setzen sich in der Mitte hin und lassen die Beine baumeln. Nicht alle kommen auf der anderen Seite an, und für viele sieht diese andere Seite anders aus, als sie es sich vorgestellt haben. Denn die Next Economy ist kein Zielbild, keine nächste Stufe, sondern eine Haltung. Sie ist die Bereitschaft, den ersten Schritt zu machen.

Fünf Brücken beschreiben, was wir verändern müssen – in Haltungen, Prinzipien und wirtschaftlichen Logiken:

Wirksamkeit: vom Fokus auf Effizienz zum Schwerpunkt auf Wirksamkeit und Impact
Kooperation: von Konkurrenz und Wettbewerbsdenken zu Kooperation und Gemeinschaft
Regeneration: von fossilem Denken und Nachhaltigkeit als Verzichtslogik zu systemischer Regeneration
Resilienz: von Optimierungsdruck und Kurzfristigkeit zu Krisenfestigkeit und langfristiger Anpassungsfähigkeit
Humandigitalität: von Hypervernetzung und Digitalisierungszwang zu bewusster, menschenzentrierter Digitalität

Drei Fähigkeiten beschreiben, wie dieser Wandel gelingen kann – was Menschen und Organisationen brauchen, um die Brücken wirklich zu betreten:

Systemisches Denken: von linearem Denken und kurzfristiger Planung zu vernetztem, vorausschauendem Handeln
Lernfähigkeit: von Kontrollstreben und Starrheit zu Reflexion, Neugier und Entfaltung
Zukunftskompetenz: vom Verharren in der Vergangenheit und passiver Erlösungsfantasie zu konkreter Vorstellungskraft und dem Mut, Zukunft zu gestalten

Tiefgehende Einblicke in die Brücken und Fähigkeiten der Next Economy sowie in zahlreiche Interviews mit Expert:innen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft finden Sie in der Metastudie „Next Economy“.

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Matthias Horx ist der einflussreichste Trend- und Zukunftsforscher im deutschsprachigen Raum. Der Mitgründer und Impulsgeber des Future:Project ist Autor zahlreicher Bücher sowie profilierter Redner zu sozialen, technologischen, ökonomischen und politischen Wandlungsdynamiken.

Die große Übersättigung

Woran liegt es, dass die Wachstumsraten heute trotz rasender technischer Fortschritte eher stagnieren? Zu viel Bürokratie? Zu viele ökologische Einwände zum Schutz der Fledermäuse? Zu hohe Steuern? Zu hohe Energiekosten? Zu wenig Kinder? Zu wenig Digitalisierung? So wird es uns jeden Tag erklärt.

Die wahre Antwort finden wir womöglich eher in einem Schlüsselwerk des Fotokünstlers Andreas Gursky, das auf dem internationalen Kunstmarkt enorme Preise erzielte. Darin sind Billig-Konsumwaren in langen Regalen zu sehen, aufgereiht bis zum Horizont, wo an den Wänden die billigsten Preise stehen, immerzu 99 Cent. Mittendrin ein einsamer Mensch, ein „Konsument“, der sich nicht mehr auskennt. Die Billigwaren bilden ein ungeheures Gewimmel, eine Art Flimmern der Dinge, die immer ununterscheidbarer, immer normierter und gleichzeitig übermächtiger werden. Alles inflationiert sich selbst nach unten, in einer endlosen Spirale der Obsoleszenz.

Die digitale Illusion

Bereits in den Nullerjahren wiesen Ökonomen darauf hin, dass sich die erste oder zweite Computerrevolution (der PC und die Internet-Vernetzung) in den Bilanzen der meisten Unternehmen erstaunlich wenig bemerkbar gemacht hatte. Bis heute wird über die Ursachen des Digital Productivity Gap gerätselt. Warum konnte der Einzug der Computer keine größeren Produktivitätssteigerungen erzeugen? Wo sind die versprochenen Wachstumsraten, wenn doch so vieles computerisiert wurde?

Zu diesem Thema hat der Oxford-Ökonom Carl Benedikt Frey ein aufschlussreiches Buch geschrieben. Der Titel lautet: „Wie Fortschritt endet“. In einem Interview sagte er: „Große Unternehmen nutzen KI und Computertechnologie viel eher für Automatisierung, für Prozessverbesserungen und dafür, ihre bestehenden Produkte zu geringeren Kosten auf den Markt zu bringen. Aber sie erfinden viel seltener neue Produkte oder Produktionsverfahren. Diese Innovationen sorgen jedoch letztendlich für nachhaltiges Wachstum. Wenn wir seit 1800 nur Automatisierung betrieben hätten, gäbe es heute zwar eine produktive Landwirtschaft und billige Textilien, aber wir hätten keine Impfstoffe, Antibiotika, Raketen, Computer, Autos. Deshalb halte ich den Rückgang der Innovationsdynamik für sehr besorgniserregend. Wenn wir das nicht umkehren können, ist es ziemlich unwahrscheinlich, dass KI etwas hervorbringt, das mit der Produktivität der zweiten industriellen Revolution mithalten kann“ (vgl. Riecke 2026).

Durch Effizienzsteigerungen in manchen Bereichen kommt es offensichtlich zu weniger Innovationen in anderen. Um dies zu verstehen, ist es hilfreich, den Unterschied zwischen zwei magischen Wörtern zu verstehen: Effizienz und Effektivität. Effizienz beschleunigt und intensiviert einen ganz bestimmten Ablauf, ein Teilsystem. Das kann die KI-Digitalisierung gut: E-Mails werden schneller hin- und hergeschickt, Maschinen laufen schneller durch direkte Datenverarbeitung, der Außendienst kann mehr Telefonate durch Bots abwickeln. Agentische KI kann das angeblich auch mit komplexeren Funktionen, bis hin zu ganzen Managementsystemen. Effektivität stammt vom lateinischen Wort „efficere“ und bedeutet „bewirken“. Dabei geht es um die Wirksamkeit eines Organismus oder einer Organisation. Das Zusammenwirken der einzelnen Teile zu einem größeren Ganzen. Wenn man so will: Der Ökologie des Systems.

Effizienz ist ein linearer Prozess. Ziel ist die Erzeugung von Beschleunigung und Output-Steigerung. Effektivität ein organischer Systemzusammenhang. Das Ziel ist die Herstellung eines dynamischen Gleichgewichts, einer evolutionären Balance, die sich weiterentwickeln kann. Effizienz konzentriert Energie und Zeit, erhöht aber gleichzeitig die Entropie. Man denke an ein überfüttertes, dickes Turbo-Schaf. Oder eine Kuh, die immer mehr Milch erzeugen soll. Ein aufgeblähtes Superschaf ist sehr effizient, was das Fleischwachstum und die Wolle betrifft. Allerdings fällt es irgendwann auf der Wiese um. Ein Kirschbaum dagegen ist völlig uneffizient. Er erzeugt aus 100.000 Blüten nur ein paar hundert Kirschen. Aber er generiert durch seine Ökologie ständig neuen Humus, erzeugt ein Ökotop um sich herum. Er ist effektiv, was Schönheit und Dauer betrifft.

Heute stecken wir in einer Phase der rasenden Digital-Ökonomie, die vor allem auf mehr Effizienz abzielt. Doch wenn sich der KI-Rausch gelegt hat, wird eine neue Ära des Ökonomischen anbrechen, die das Verhältnis zwischen Markt, Mensch und Technologie neu kalibriert. Ein Dreikörper-System, in dem auch Zufälle produktiv sind und die Ökonomie wieder dem breiteren Wohlstand dienen kann. Innovation wird sich dann nicht mehr an der Frage der radikalsten Steigerung und Marktmacht messen, sondern an einer Win-Win-Konstellation von Markt, Gesellschaft und Technologie.

Der digitale Sektor dekonstruiert sich selbst, indem er sich mit der politischen Macht verbündet. Als Gegenwirkung entstehen post-digitale Ökonomien und Märkte, in denen der Mensch wieder eine wesentliche Rolle spielt.

Die Multikonomie

Wie geht es in den nächsten Jahren weiter mit „dem Ökonomischen“? Es ist zu erwarten, dass sich die Allianz zwischen High Tech und autokratischen Regimen weiter verdichtet – und das neue geopolitische Standardmodell wird. In der Realität der Märkte, die letztendlich menschliche Beziehungen sind, wird dies vielfältige Gegenreaktionen erzeugen. Es entwickeln sich vielfältige ökonomische Varianten, in denen andere Gesetze und Marktstrukturen, vielleicht sogar andere Währungen und Äquivalente gelten.

Die Fraktale der Multikonomie:

Bot Economy
Circular Economy
Collab Economy
Cybermoney-Ökonomie
Dark Economy (Verbrechen, Betrug, Gewalt)
Drift Economy (Umgang mit Unsicherheit im Zeitalter der KI)
Ecosystem Economy
Empathie-Ökonomie (Märkte der Gefühle, Mehrung des sozialen Kapitals)
Gangster- oder Trump-Ökonomie
Impact Economy
Kindness Economy (Ökonomie der Freundlichkeit)
Kreative Ökonomie
Maintenance Economy (Wirtschaft der Instandhaltungen)
Mars-Ökonomie (Musk-Madness)
Mental-Ökonomie (Geistige und psychologische Dienstleistungen boomen)
Parasitäre Plattform-Ökonomie (Mega-Plattformen)
Re-Analoge Ökonomie
Regenerative Ökonomie
…

Die Fraktale der Multikonomie spannen sich innerhalb der Traktoren Geld, Macht, Sinn und Gesellschaft auf. Die Plattform-Ökonomie breitet sich aus wie ein machtgieriges Monster und hat überall „ihre Finger drin“. Die Dark Economy ist vor allem in Zeiten der Unsicherheit stark, weil sie Menschen schnelles Geld bieten kann – in Schattensektoren, in halb-legalen oder illegalen Bereichen. Die Produktions-Ökonomie liegt im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftsformen, die vor allem von Geld und Macht getrieben sind, und solchen, deren Treiber Sinn und Gesellschaft sind. Wirtschaftsformen mit dem Fokus auf Sinn und Gesellschaft werden stärker: Die Kindness-Economy, die Kreative Ökonomie und die Regenerative Ökonomie können es bald schon mit der Plattform-Ökonomie aufnehmen.

In der Next Economy werden wir in unterschiedlichen Ökonomien leben, vielleicht sogar parallel nebeneinander. In Sub-Ökonomien, Teil-Ökonomien, hybriden Ökonomien. Damit geht das industrielle Arbeits- und Wertschöpfungsmodell zu Ende, das den Einzelnen lebenslang in einem fixierten Berufs- und Tätigkeitsmodell hielt.

Dieser Übergang ist anstrengend und verunsichernd, er erfordert eine tiefgreifende Transformation unserer Kultur, unserer Werte, unserer Selbst-Bilder und Selbst-Kompetenzen. Aber denken wir daran, wie viele Gesellschafts- und Wirtschaftsformen die Menschheit in ihrer Geschichte schon ausprobiert und zum Blühen gebracht hat. Die Zukunft mag unsicher sein. Aber sie wird sich am Ende „ent-wickeln“ – aus den Paradoxien unserer heutigen Gegenwart heraus.

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Dr. Carl Naughton ist Arbeits- und Organisationspsychologe. Er forscht und arbeitet zu Wegen in Richtung einer „Future-Life-Balance“: Einer gezielten und freudvollen Zukunftsfähigkeit. Dabei liegt sein Fokus auf essenziellen Aspekten wie Kommunikation, Veränderungsbereitschaft und der Kraft der Innovation. Er ist überzeugt: Zukunftsfähigkeit ist Kopfsache!

Paradoxien als Normalzustand

Die Next Economy zwingt Organisationen in dauerhafte Spannungsfelder und Paradoxien: Effizienz und Experiment, Stabilität und Disruption, Kontrolle und Autonomie, Geschwindigkeit und Sorgfalt. Rein kognitiv ist das längst angekommen: Strategiepapiere, Keynotes und Leitbilder sind voll von Begriffen wie „Ambidextrie“, „agile Transformation“ oder „fail fast, learn fast“. Doch Paradoxien verhalten sich anders als Probleme. Probleme lassen sich lösen, Widersprüche nur aushalten und gestalten. Sie verlangen, dass Organisationen zwei gegensätzliche Wahrheiten gleichzeitig ernst nehmen: Wir müssen Kosten senken und gleichzeitig radikal in die Zukunft investieren. Wir brauchen klare Governance und gleichzeitig lokalen Entscheidungsspielraum.

Wer Paradoxien wie Probleme behandelt, produziert zwangsläufig Enttäuschung – und Zynismus. Genau hier beginnt das psychologische Dilemma: Kognitiv sind die Spannungen verstanden. Emotional fühlen sie sich an wie Kontrollverlust. Paradoxien berühren Grundbedürfnisse: Sicherheit, Status, Zugehörigkeit, Identität. Zu sagen „Wir wollen radikale Offenheit“ klingt gut – aber es fühlt sich für viele so an, als würden sie Schutzschichten ablegen, die sie karrierelang aufgebaut haben. Zu sagen „Wir wollen Fehlerkultur“ trifft auf Teams, die genau wissen: Das System sanktioniert Fehler immer noch, nur subtiler. Damit entsteht ein unsichtbarer Riss: Die Organisation hat das Neue verstanden, aber sie vertraut ihm nicht. Also redet sie in der Sprache des Wandels – und lebt in den Ritualen der Vergangenheit.

Unadressierte Emotionen

Das Resultat: Die Organisation lernt, den Widerspruch zu managen, indem sie ihn nicht fühlt. Sie hält ihn im Kopf – und hält ihn aus den Emotionen heraus. Das wirkt kurzfristig stabilisierend, verbrennt aber langfristig Zukunftsfähigkeit.

Zukunftsfähigkeit braucht Resonanz: Zwischen Menschen, zwischen Abteilungen, zwischen Vergangenheit und Zukunft. Doch in Bedrohungsklimata passiert das Gegenteil. Wo Angst, Statusunsicherheit und Gewohnheit dominieren, verändert sich die Gesprächsqualität: Menschen äußern Bedenken nur noch „privat“, nicht im Plenum. Kritik wandert in Ironie, Flurfunk und informelle Gruppen. Fragen werden als Kompetenzzweifel gelesen statt als Lernimpuls. „Wir“ und „die da oben“ verhärten sich zu getrennten Bühnen.

Die Folge ist eine paradoxale Kommunikationsform: Nach außen wirkt die Organisation modern und reflektiert. Nach innen klingt sie erstaunlich leise. Die wirklich relevanten Spannungen werden nicht mehr gemeinsam bearbeitet, sondern individuell kompensiert: Manche funktionieren einfach weiter, manche gehen innerlich auf Abstand, manche verlassen das System.

Die Next Economy verlangt aber genau das Gegenteil: lautes, ehrliches, unsicheres Sprechen. Räume, in denen Sätze möglich sind wie: „Ich verstehe, warum wir KI brauchen – und gleichzeitig macht es mir Angst, weil ich meinen Wert nicht mehr klar sehe.“ Solange solche Sätze fehlen, bleibt die Kluft zwischen Verstehen und Leben bestehen.

Neugier als Gegenkraft

Neugier ist in diesem Kontext kein „Nice-to-have“, sondern ein psychologischer Schalter. Sie definiert, wie wir mit Mehrdeutigkeit umgehen: als Gefahr oder als Einladung. Wo Neugier stark ist, verändert sich die innere Haltung zu Paradoxien.

Neugier macht drei Dinge:

Sie verschiebt die Perspektive von „Ich muss das kontrollieren“ zu „Ich will das verstehen“. Paradoxien bleiben anstrengend, aber sie werden interessant. Statt „Wie werde ich das los?“ heißt die Frage „Was kann ich daraus lernen?“.
Sie senkt die Schwelle, Unsicherheit zuzugeben. Wer sich als Lernende:r begreift, darf nicht wissen. Neugier legitimiert die Aussage „Ich bin mir unsicher, aber ich möchte es erkunden“. Dadurch werden genau die Gespräche möglich, die Paradoxien emotional verarbeitbar machen.
Sie entkoppelt Status von Allwissenheit. In neugierigen Kulturen steigt der Status nicht mit dem Tonfall der Gewissheit, sondern mit der Qualität der Fragen. Führung wird zur Rahmung von Suchbewegungen, nicht zur Produktion endgültiger Antworten.

Neugier ist die Fähigkeit, Paradoxien auszuhalten, ohne sie sofort zu glätten. Sie erlaubt es, im Spannungsfeld zu bleiben, ohne in Zynismus oder Verleugnung zu flüchten.

Wie ungelöste Paradoxien Cultural Equity auffressen

Spannend wird es, wenn wir diese psychologischen Dynamiken mit einem ökonomischen Konzept zusammendenken: Cultural Equity. Die Grundidee: Kultur ist nicht nur ein weiches Klima, sondern ein immaterieller Vermögenswert – ähnlich wie Markenwert oder Datenkapital. Sie erzeugt messbare ökonomische Effekte: Innovationsgeschwindigkeit, Fluktuation und Bindung, Produktivität in wissensintensiven Umfeldern, Entscheidungs- und Lernqualität, Resilienz in Krisen. Das Konzept der Cultural Equity bündelt diese Effekte zu einem „Kulturwert“. Statt Kultur nur zu beschreiben („so sind wir“), wird sie als Asset verstanden: als Kapital, das sich aufbaut, verzinst – und auch verbraucht werden kann. Paradoxien nicht zu leben, kostet Wert. Nicht abstrakt, sondern konkret – in verpassten Innovationen, in Talenten, die gehen, in Entscheidungen, die zu spät kommen.

Warum tun Organisationen sich so schwer damit, das zu leben, was sie verstanden haben?

Die Kernfrage lässt sich auf drei Sätze verdichten:

Emotionales Risiko schlägt kognitive Einsicht.
Führung ist nach wie vor auf Eindeutigkeit sozialisiert.
Es fehlen Räume für neugierige Emotionalität.

Die vielleicht wichtigste Verschiebung im Epochenwandel ist deshalb keine technologische, sondern eine psychologische: von „Wir müssen die richtige Antwort finden“ hin zu „Wir müssen lernen, mit widersprüchlichen Wahrheiten gut zu leben“. Organisationen, die das schaffen, werden Cultural Equity nicht nur bewahren, sondern ausbauen – und damit die vielleicht knappste Ressource der Next Economy sichern: die Fähigkeit, gemeinsam in einer paradoxen Welt handlungsfähig zu bleiben.

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Theresa Schleicher gehört zu den führenden Zukunftsforscherinnen und Vordenkerinnen für Wirtschaft und Handel. Mit ihrem visionären Blick auf Trends und Innovationen gestaltet sie die Transformation von Unternehmen und Gesellschaft. Sie ist Data Scientist, Advisor und Zukunfts-Sparringspartnerin für Handelsunternehmen und DAX Konzerne, u.a. der Porsche AG, The Future:Project oder das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz.

Wir spüren an allen Ecken, dass die heutigen Wirtschaftsmodelle nicht mehr funktionieren. Wie stellst du dir die Next Economy vor, und welche Herausforderungen muss sie lösen?

Die westlichen Wirtschaften stoßen an klare Grenzen. Jahrzehntelang basierte unser Erfolg auf stetigem Wachstum als zentraler Kennzahl. In Deutschland merken wir zunehmend, dass wir darüber hinausdenken müssen – jenseits von Umsatz, Produktivität und klassischen KPIs.

In anderen Regionen funktioniert dieses Wachstumsparadigma noch: Technologie einsetzen, Produktion hochfahren, exportieren. Mit Ländern wie Indien oder China werden wir in diesem Modell künftig nicht mehr mithalten können. Die Next Economy verlangt deshalb ein neues Denken: Wirtschaft muss nicht nur effizient sein, sondern eingebettet – in ökologische Systeme, globale Zusammenarbeit, kulturelle Strömungen und technologische Entwicklungen.

Das erfordert Muße, Mut und die Bereitschaft, sich vom klassischen Leistungsdenken zu lösen. Gleichzeitig ist es eine große Chance für Europa, eine neue Stufe wirtschaftlicher Reife zu erreichen – unabhängig von kurzfristigem Wachstum oder externem Druck.

Was ist die Grundlage, um diese neue Stufe zu erreichen?

Ein zentrales Stichwort ist Unabhängigkeit – wirtschaftlich, politisch und gedanklich. Europa sollte sich nicht permanent an größeren Wirtschaftsmächten orientieren, sondern selbst entscheiden, mit wem es kooperiert und auf welchen Werten Wirtschaftssysteme aufbauen.

Unabhängigkeit bedeutet auch, vom Knappheits- zum Kapazitätsparadigma zu wechseln. Statt ständig zu fragen, was fehlt, sollten wir uns ansehen, welche Ressourcen, Kompetenzen und Überkapazitäten bereits vorhanden sind – und wie sie sinnvoll genutzt werden können. So entsteht ein stabileres, selbstbewussteres Wirtschaftssystem, das qualitatives und quantitatives Wachstum miteinander verbindet. Europa bringt dafür gute Voraussetzungen mit: Grundstabilität, demokratische Strukturen, soziale Sicherheit und Innovationskraft.

Kommen wir in ein neues Zeitalter der Innovation?

Als Zukunftsforscher:innen kennen wir Phasen, in denen Innovation inflationär benutzt wird. Wenn es uns wirtschaftlich sehr gut geht, überall neue Trends ausgerufen werden und sich jede:r Innovationsmanager nennt, verliert der Begriff an Bedeutung. Jetzt kommen wir in eine andere Phase. Wir müssen wieder grundsätzlicher fragen: Was sind eigentlich echte Innovationen? Denn nur weil etwas technisch möglich ist, heißt das noch lange nicht, dass es sinnvoll ist.

In Europa sind die zentralen Herausforderungen klar benannt. Der demografische Wandel ist keine abstrakte Zukunft, die Zahlen für 2030 oder 2035 liegen längst vor. Beim Klima ist es ähnlich. Wir müssen zu einer wirtschaftlichen Klimawahrheit kommen und ernsthaft überlegen: Was machen wir jetzt? Welche Innovationen brauchen wir wirklich? Innovation muss sich künftig daran messen lassen, ob sie unsere grundsätzliche Existenz sichert – einen guten, lebenswerten Alltag. Nicht daran, ob ein Roboter noch eine zweite Banane greifen kann.

Unsere zentrale Aufgabe wird sein, Wirtschaft und Gesellschaft so zu gestalten, dass Industrie, Unternehmen und Menschen gerne in Europa bleiben und genau an diesen Fragen arbeiten wollen. Das ist eine wirtschaftliche ebenso wie eine gesellschaftliche Aufgabe. Innovation darf nicht nur schneller, größer, weiter bedeuten, sondern muss sich an den Grundwerten unserer Gesellschaft und unseres Planeten orientieren.

Du erforschst Handelszukünfte weltweit. Wie werden wir in der Next Economy handeln?

Der Welthandel ist stark aufgebläht. Dieses Prinzip, immer mehr Produkte zu immer günstigeren Preisen in den Markt zu drücken, funktioniert nur noch begrenzt. Rabatte, Rabatte, Rabatte – das ist, als würde man versuchen, eine tote Kuh immer wieder zu beleben. Das geht noch ein paar Jahre gut, aber nicht dauerhaft. In Zukunft wird es weniger Handelsunternehmen und weniger Produkte geben als in der bisherigen Hochphase. Auch im Handel brauchen wir den Wechsel vom Knappheits- zum Kapazitätsdenken.

Konsum wird wieder stärker lokal geprägt sein. Das heißt nicht, dass wir ausschließlich lokale Märkte oder Tante-Emma-Läden haben werden, aber wir sehen eine klare Verschiebung hin zu regionalerer Produktion und lokalem Konsum.

Dazu kommt eine neue Preisstruktur, in der ökologische Wahrheit enthalten ist. Produkte, die hochwertig, lokal, nachhaltig, kreislauffähig hergestellt werden, müssen sich auch realistisch im Preis widerspiegeln. Diese ökologische Wahrheit muss in eine wirtschaftliche Wahrheit übersetzt werden. Eigentlich ist das eines der logischsten Themen – und gleichzeitig eines, an dem bislang viel zu wenig konsequent gearbeitet wird.

Wer oder was treibt die Entwicklung zur Next Economy voran?

Am Ende schafft sich das System selbst ab, weil es nicht mehr funktioniert. Das heißt nicht, dass niemand Verantwortung trägt – aber es kann auch nicht eine einzelne Gruppe leisten, weil wir alle Teil dieses Systems sind. Wir merken bereits: Trotz eines riesigen Angebots wird weniger gekauft. Viele Menschen sind gesättigt – wir haben den dritten Föhn, den Airfryer, genug Möbel und mehr Kleidung, als wir tragen können. Der nächste Kauf erzeugt keinen echten Mehrwert und auch keinen Kick mehr. Gleichzeitig werden diese Absurditäten durch Plattformen wie Shein oder Temu noch zugespitzt: extrem viel Konsum zu extrem niedrigen Preisen. Das ist ein Zeitmarkt, der das Prinzip Überfluss auf die Spitze treibt.

Dieses System stößt an Grenzen. Weder Konsument:innen noch Unternehmen noch der Planet machen ein Modell mit, das nur auf Effizienz, Preisdruck und Mengensteigerung setzt. Die Bedürfnisse verändern sich, und damit auch die gesamte Wertschöpfungskette. Der Wandel hin zu einer Next Economy ist deshalb keine idealistische Frage, sondern eine wirtschaftlich-unternehmerische. Es geht darum, neue Wertschöpfungskonstrukte zu entwickeln, die mit der Realität dieser Welt kompatibel sind.

Befreit uns das von individueller Verantwortung?

Nicht vollständig. Aber es befreit von dem Gefühl, allein gegen das System handeln zu müssen. Solange der Schmerz noch nicht individuell spürbar ist, übernehmen viele Verantwortung stellvertretend – für andere, für kommende Generationen. Irgendwann kippt das. Verantwortung wird dann aus Eigeninteresse übernommen. Und das meine ich positiv! Wir sehen das heute schon bei Themen wie Gesundheit und Langlebigkeit. Denn was bringt ein langes Leben, wenn die Welt unbewohnbar wird oder Versorgungssicherheit fehlt? In Zukunft geht es darum, den eigenen Wohlstand, die eigene Familie, ein gutes Leben zu sichern. Dafür müssen sich bestimmte Parameter ändern. Das ist keine Frage von Moral oder Ideologie, sondern eine Frage des Überlebens und der wirtschaftlichen Realität.

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