Was hat dich dazu gebracht, Ecosysteme für die Wirtschaft zu entwickeln?

Ich komme aus der klassischen Kapitalismus-Ecke: M&A, Restrukturierung, hohe Finanzierung – wo alle im Kampf gegeneinander sind. „Geiz ist geil“ und „The winner takes it all“ haben uns dahin gebracht, wo wir heute sind. Gleichzeitig leben wir in den nächsten Jahrzehnten in einer Welt voller Kriege, Abschottung und Populismus. Wir brauchen Sicherheit, Schutz und Binnenmärkte. In den letzten Jahren hat sich meine Sicht im Sinne eines „Verantwortungskapitalismus“ weiterentwickelt: Ich glaube, dass wir durch eine Ecosystem-Ökonomie einen Mehrwert schaffen können. Das ist Symworking – symbiotisch wirtschaften am Vorbild der Natur.

Was genau ist ein Ecosystem in diesem Kontext?

Ein Business Ecosystem ist wie ein Konzernverbund aus Unternehmen, die gemeinsam einkaufen, verkaufen, Wissen und Daten nutzen und Tools so aufstellen, dass sie als Verbund am Markt einen Vorteil haben. Entscheidend ist die Transparenz und Datenhoheit über Lieferketten, Wertschöpfung, Skills und Werte. Alles verbindet eine gemeinsame Vision und Leitwerte, auf die alle hinarbeiten. Ein Branchen-Ökosystem umfasst etwa 50 bis 100 Unternehmen, ein regionales Ökosystem 250 bis 500.

Das klingt nach Netzwerk oder Cluster – ist es aber nicht. Der entscheidende Unterschied: In einem Business Ecosystem sind die Unternehmen strukturell miteinander verwoben. Wer im System wächst, stärkt die anderen. Das erzeugt eine andere Qualität von Kooperation als ein Branchenverband oder ein IHK-Stammtisch – gemeinsame Infrastruktur, gemeinsame Governance, messbare Wertbeiträge für alle.

Diese Denkweise funktioniert auf mehreren Ebenen. Beispielsweise beim Thema Infrastruktur: Ich baue in einem Technopark eine Küche. Alle dürfen sie nutzen, jede Partei zahlt nur einen Anteil. Bei zehn Parteien entsteht finanzieller Profit. Damit kann ich wiederum qualitativ bessere Lebensmittel einkaufen. Die Menschen vor Ort werden besser versorgt, weniger krank, gehen lieber zur Arbeit. Die Rendite steigt – es entsteht ein Mehrwertkreislauf. Dieses Prinzip überträgt man dann auf Daten, Vertrieb und so weiter.

Welche Arten von Ökosystemen gibt es?

Zum einen gibt es die sogenannten Innovations-Ökosysteme, die meist klassisch rund um Start-ups, Venture Capitals und Hochschulen organisiert sind. Darüber hinaus gibt es heute auch immer mehr Daten-Ökosysteme wie beispielsweise Gaia-X. Und nicht zuletzt gibt es die Business-Ökosysteme, die auf Wertschöpfung und Realwirtschaft abzielen und sich mit Innovations- und Daten-Ökosystemen verbünden. Als Ökosystem-Architekt sehe ich nur Ökosysteme. Die nächste Stufe ist, diese differenziert zu beschreiben, in Reihe zu schalten und in Symbiose zu bringen – damit jedes davon profitiert. Das könnte so aussehen: Ein Start-up entsteht im Innovations-Ökosystem. Dann kommt ein Business-Ökosystem am Standort und sagt: „Hier ist die Realwirtschaft, hier sind Kunden, bringt es in die Anwendung.“ So arbeiten Ökosysteme miteinander – wenn sie füreinander sind.

Für den Mittelstand ist das Business Ecosystem der entscheidende Typus – weil er direkt auf reale Wertschöpfung zielt: gemeinsamer Einkauf, gemeinsamer Vertrieb, gemeinsame Innovationskapazität. Innovations-Ökosysteme rund um Start-ups und Hochschulen erreichen den Mittelstand meist nicht. Was fehlt, ist ein Betreiber, der Business Ecosystems aufbaut und am Laufen hält. Das ist Syms Rolle.

Welche Rolle spielt der Faktor Vertrauen in der Next Economy?

Künftig wird sich alles um Vertrauen und Glaubwürdigkeit drehen. Am Ende machen Menschen das Geschäft und gestalten die Wirtschaft. Wenn wir uns die globale Machtkonzentration anschauen, wird es nur eine handvoll Akteure geben, die die Welt regieren. Dann stellt sich die Frage: Wem vertraue ich? Die Graswurzelbewegung in Deutschland und Europa – vielfältig, regional, werteorientiert, menschenfreundlich – kann eine echte Alternative sein. Wenn wir Vertrauen wollen, müssen wir Ethik – nicht Moral – in den Mittelpunkt stellen und Wirtschaft so gestalten, dass sie im Dienst des Menschen steht. Dafür brauchen wir Leitwerte, zu denen aus meiner Sicht Augenhöhe, Offenheit und Verlässlichkeit gehören. Diese Werte führen zu Effizienz, Vertrauen, Fehlerkultur und einem Füreinander.

Sind Ökosysteme künftig ein Standortvorteil?

Absolut. Man nutzt Synergien nach außen, indem man etwa Einkauf oder Vermarktung und einen gemeinsamen, resilienten Verbund organisiert. Man hat die Vielfalt der Familienunternehmen, aber die Kraft eines Großkonzerns: Datenökonomie, IT-Struktur, KI-gestützte Prozesse, volle Transparenz über die Lieferkette. Der Unterschied zum Großkonzern: Das Familienunternehmen entscheidet selbst – KI-gestützt, eigenverantwortlich. In einem Branchen-Ökosystem können 100 Unternehmen mit je 100 Mitarbeitenden Effizienz steigern und Innovation vorantreiben – über Kreislaufwirtschaft, Rohstoff-Unabhängigkeit, alternative Produktionsstandorte.

Ich prophezeie: In zehn Jahren wird es kein Unternehmen mehr geben, das nicht bei einem Unternehmen kauft, welches einem namhaften Ökosystem angeschlossen ist. Das Risiko, mit Einzelkämpfern ohne Transparenz und Skaleneffekte zu arbeiten, wird niemand mehr tragen wollen. Und das ist keine Spekulation. Symtronics zeigt es heute schon: Unternehmen im Ecosystem haben Lieferketten stabilisiert, Einkaufskosten gesenkt, neue Produkte entwickelt, neue Märkte erschlossen – gemeinsam. Was Einzelunternehmen in volatilen Beschaffungsmärkten allein nicht schaffen, funktioniert im strukturierten Verbund.

Wie können wir Vertrauen und Nützlichkeit messbar machen?

Momentan messen wir das über Umfragen, die letztlich subjektiv bleiben. Hier sehe ich ein Handlungsfeld für Forschung und Entwicklung, zum Beispiel können digitale und soziale Produktpässe vorangetrieben werden. Denn Wirkungsmessung ist eine wichtige Grundlage: Wie nützlich ist ein System für den Menschen, wie nützlich ist der Mensch für das System? 

Wichtig ist: Es funktioniert nicht über Bestrafen, sondern über Begeistern, an die Hand nehmen und die Chance geben, es besser zu machen. Wir müssen wegkommen von Strafsystemen hin zu Fördersystemen. Niemand will abgeholt werden – die Menschen wollen begeistert werden. Und die Sprache ist entscheidend: Wenn ich „Wir unterstützen uns gegenseitig“ höre, bekomme ich Gänsehaut – weil „gegen“ schon sprachlich darin angelegt ist. „Wir unterstützen uns wechselseitig“ ist etwas ganz anderes. Die Sprache ist der Beginn einer anderen, füreinander ausgerichteten Wirtschaft.

Wie kommen Menschen in strategischen Positionen in dieses Ecosystem-Mindset?

Sie müssen sich Ecosystem Development and Operations Companies anschließen – die sind dafür verantwortlich, Mindset, Wissen und Transformation aufzuziehen. Das funktioniert nicht opportunistisch, sondern ist systemisch beschreibbar, entwickelbar, erforschbar. Warum ist die Automobilbranche kaputt? Weil die Akteure vor 40 Jahren angefangen haben, gegeneinander zu wirtschaften. Der Einkäufer hat den Lieferanten abgezogen. Jetzt wundern sie sich, dass niemand Innovation vorantreibt, weil niemand dem anderen Daten gibt. Das müssen wir neu aufziehen.

Systemische Transformation ermöglicht höhere Geschwindigkeit, weil vieles miteinander umgesetzt wird. Wenn jeder als Einzelkämpfer agiert, kommt er nicht vorwärts. Deswegen ist China so schnell: Die fahren schon immer den systemischen Ansatz. Europa muss seinen eigenen systemischen Ansatz entwickeln – einen, der die Stärken des Mittelstands und der Familienunternehmen nutzt. 

Um dieses Denken zu fördern und erlebbar zu machen, haben wir das beyond economy Movement als Ökosystem-Treiber aufgebaut: Im Rahmen des Movements veranstalten wir ein Festival und eröffnen Räume, in denen Unternehmen, die Wirtschaft neu denken wollen, aufeinandertreffen. Das ist ein gutes Eintrittstor ins Ecosystem-Denken für viele, die noch nicht wissen, wo sie anfangen sollen.

Was ist die Next Economy?

Die Next Economy beschreibt einen Perspektivwechsel: weg von einer Wirtschaft, die den Status quo lediglich verwaltet, hin zu einer Wirtschaft, die Zukunft gestaltet. Anthropologisch betrachtet war organisierte Arbeit schon immer unsere zentrale soziale Technologie, um existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme  zu verwandeln – und um aus gemeinsamem Problemlösen gesellschaftliche Hoffnung zu schöpfen. Die Next Economy ist insofern auch eine Rückbesinnung darauf, wozu wir überhaupt arbeiten.

Aus arbeitssoziologischer Sicht funktionierte diese Technologie zuletzt eher schlecht als recht. Studien zu sogenannter „Bullshit Work“ oder organisationaler Entfremdung zeigen, dass ein wachsender Anteil der Beschäftigten Schwierigkeiten hat, die gesellschaftliche Relevanz der eigenen Tätigkeit zu erkennen. Das ist ein Thema, das mich stark geprägt hat – nicht zuletzt, weil ich den leider viel zu früh verstorbenen David Graeber noch als Student an der London School of Economics erleben durfte. Fakt ist: Wer sein Wirken nicht mehr für relevant hält und sich innerlich zurückzieht, stürzt nicht nur in psychologische Krisen, sondern stürzt auch unsere Wirtschaft in eine Krise der Krisenbewältigung.

Welche Herausforderungen kann die Next Economy lösen?

Die Next Economy adressiert nicht nur ökologische und ökonomische Transformationsfragen, sondern vor allem die dem zugrundeliegende strukturelle Sinnkrise der Arbeit: steigende Entfremdungserfahrungen, sinkende emotionale Bindung und wachsende Erschöpfung in vielen Arbeitskontexten. Wer Arbeit wie einen Zahnarzttermin behandelt (möglichst selten hin, möglichst dabei an etwas anderes denken), wird sich keine bessere Zukunft erarbeiten können. Sinn ist also der Schlüssel für eine Bewältigung der Omnikrise.

Hinzu kommt ein demokratiepolitischer Aspekt: Organisationen sind zentrale Sozialisationsorte moderner Gesellschaften. Forschung zeigt, dass Erfahrungen von Mitbestimmung, Fairness und Wirksamkeit im Arbeitskontext eng mit Vertrauen in gesellschaftliche Institutionen zusammenhängen. Wir üben Entfremdung, Bullshit und Autokratie im Büro – und wundern uns über Populismus.

Welche Themen prägen die Wirtschaft heute und morgen?

Die Wirtschaft bewegt sich zunehmend in Spannungsfeldern: zwischen technologischer Automatisierung und menschlicher Urteilskraft, zwischen Wachstum und planetaren Grenzen, zwischen Effizienzlogiken und sozialer Stabilität.

Die Transformationsforschung zeigt, dass Organisationen in Krisen häufig regressiv reagieren – sie verstärken vertraute Routinen, statt neue Lösungslogiken zu entwickeln. Zukunftsfähige Wirtschaftssysteme zeichnen sich dagegen durch institutionalisierte Lernfähigkeit aus. Denn die größte Gefahr in Transformationszeiten ist nicht Unsicherheit – sondern die Sicherheit alter Denkweisen.

Du sprichst von einer Sinnkrise der Arbeit. Was sind ihre Ursachen?

Die Sinnkrise entsteht häufig dort, wo Menschen zwar hohe Aktivität erleben, aber geringe Wirksamkeit. Organisationsforschung beschreibt dieses Phänomen zunehmend als strukturelle Überorganisation von Abstimmungsprozessen bei gleichzeitiger Unterorganisation realer Problemlösung.

Sinn ist ein bisschen fluffig als Thema und da ich dazu den Lehrauftrag an der Universität St.Gallen habe, ist mir die klare wissenschaftliche Definition wichtig: Sinn in der Arbeit bezeichnet das Zusammentreffen von objektivem Wert (Ich erarbeite sinnvolle Lösungen für echte Probleme) und subjektiver Wertschätzung (Ich fühle mich dabei – sinnlich eben! – wertgeschätzt). Es reicht nicht nur, relevante Probleme wertvoll zu lösen, sonst würden in NGOs oder Pflegeeinrichtungen alle nur vor Sinnfreude durch die Gegend hüpfen – es muss auch ein wertschätzendes Arbeitsumfeld geben. Sinn und Sinnlichkeit liegen sprachlich ja nicht zufällig nah beieinander. Sinn entsteht also dort, wo Menschen erleben, dass ihre Arbeit sowohl gesellschaftlich relevant als auch persönlich bedeutsam ist.

Warum brauchen Organisationen mehr Wirklichkeitskontakt?

Organisationen entwickeln zwangsläufig eigene Binnenlogiken. Studien zu organisationaler Entscheidungsqualität zeigen jedoch, dass langfristig erfolgreiche Organisationen systematisch Irritationen zulassen – etwa durch externe Perspektiven, heterogene Teams oder Feedbackschleifen mit Betroffenen.

Wirklichkeitskontakt bedeutet daher, institutionalisierte Lernmomente einzubauen, in denen bestehende Annahmen überprüft werden. Innovation beginnt meist dort, wo Organisationen aufhören, sich selbst zu glauben.

Wie wird Hoffnung zur sozialen Praxis?

Hoffnung ist das konsequente Weiterdenken des Sinngedankens. Sinn beschreibt, warum Arbeit Bedeutung hat – Hoffnung beschreibt, wie wir mit dieser Bedeutung Zukunft gestalten. Anders als Optimismus verspricht Hoffnung keine heile Welt, und anders als Pessimismus kapituliert sie nicht vor Unsicherheit. Hoffnung akzeptiert, dass wir die Zukunft nicht kennen, aber dass wir sie gemeinsam beeinflussen können.

Optimisten glauben, dass alles gut wird, und lehnen sich zurück. Pessimisten glauben zu wissen, dass alles schlecht wird, und ergeben sich. Hoffnungsvolle oder possibilistische Menschen sagen: Es könnte gut werden – wenn wir handeln. Hoffnung ist ein Handwerk, Optimismus und Pessimismus sind eher passiv machende Gewissheiten. Das wird deutlich, wenn wir soziale Bewegungen betrachten. Bei Fridays for Future etwa wäre es absurd zu behaupten, sie seien Optimist:innen, die wissen würden, dass es gut ausgeht. Pessimist:innen sind sie jedoch ebenso wenig, denn sie geben nicht auf. Sie sind praktisch Hoffende – und machen sich an die Arbeit.

Wenn wir Hoffnung als Handwerk verstehen, liegt der Ball im Feld der Unternehmen. Organisationen müssen dafür ein passendes Mindset entwickeln, das Unsicherheit nicht verdrängt, sondern als Gestaltungsraum versteht. Sie müssen ein Toolset bereitstellen, das Zusammenarbeit, Lernen und Beteiligung ermöglicht – und ein Skillset fördern, das Menschen befähigt, Verantwortung zu übernehmen, Perspektiven zu verbinden und Probleme gemeinsam zu lösen. Hoffnung kann man strenggenommen gar nicht verlieren, sondern nur verlernen. Und Hoffnung entsteht dort, wo diese drei Ebenen zusammenspielen – und wo Menschen erleben, dass ihr Handeln tatsächlich Zukunft verändern kann. Hoffnung kann nicht verordnet werden – sie muss organisiert werden.

Welche Arbeitsformen ermöglichen Lösungen für Zukunftsprobleme?

Arbeitsformen der Next Economy zeichnen sich dadurch aus, dass sie Zukunft nicht linear planen, sondern tastend entwickeln. Und vor allem: ins Machen kommen. 

Viele Organisationen arbeiten noch nach der Vorstellung, dass Veränderung vor allem durch große Masterpläne entsteht und Karrieren auf geraden Leitern stattfinden. Die Zukunft ist jedoch viel zu komplex dafür. Wir nähern uns ihr eher im „Krabbengang“: nicht immer vorwärts, mal eher seitlich, lernend – indem wir ausprobieren, korrigieren und neu ansetzen.

So verändert die Next Economy auch unser Verständnis von Karriere. Zukunft entsteht dann selten durch geradlinige Aufstiege, sondern eben in diesem „Krabbengang“ – also durch seitliche Bewegungen, Rollenwechsel und das bewusste Sammeln unterschiedlicher Perspektiven. Gerade komplexe Zukunftsprobleme lassen sich oft besser lösen, wenn Menschen Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen miteinander verbinden.

Solche Laufbahnen gibt es heute bereits, etwa wenn Mitarbeitende bewusst zwischen Funktionen, Projekten oder Organisationseinheiten wechseln oder temporär in andere Branchen, Start-ups oder gesellschaftliche Initiativen eintauchen. Der Krabbengang wirkt weniger planbar als klassische Karrierestufen, ist aber oft lernintensiver – weil er Vielfalt an Erfahrung ermöglicht und Anpassungsfähigkeit stärkt. Wir brauchen nicht-lineare Karrieren für nicht-lineare Zeiten!

Studien zeigen, dass seitliche Karriereschritte keineswegs Sackgassen sind – im Gegenteil. Forschung des Massachusetts Institute of Technology (MIT) belegt, dass Möglichkeiten zum Quereinstieg die Mitarbeiterbindung stärker beeinflussen als das Gehalt, weil sie Lernen und Abwechslung ermöglichen. Untersuchungen der University of South Florida zeigen zudem, dass Menschen, die sich zunächst seitwärts bewegen, später häufiger befördert werden und stärkeres Lohnwachstum erzielen. Auch organisationsintern zahlt sich diese Beweglichkeit aus: Studien belegen, dass besonders erfolgreiche Führungskräfte mehr interne Wechsel – nach oben und zur Seite – ermöglichen. Organisationen profitieren davon ebenso wie Mitarbeitende, weil Menschen eher Rollen finden, die wirklich zu ihnen passen. Wo Menschen sich bewegen dürfen, entsteht mehr als Karriere – dort entsteht Zukunft. Und oft auch Hoffnung.

Vor welchen Herausforderungen steht die Wirtschaft heute und in Zukunft? Wie schaffen wir eine stabile Next Economy?

Meine Erwartung und Sorge ist, dass die künftige Wirtschaft so sehr von Künstlicher Intelligenz und digitalen Technologien dominiert wird, dass sie letztlich zu einer Aushöhlung der Demokratie führen wird. Die Machtkonzentration bei einigen wenigen Unternehmen birgt hohe Risiken für geopolitische Sicherheit und sorgt für fehlende gesellschaftliche und wirtschaftliche Teilhabe. Das kann wiederum dazu führen, dass die Ungleichheit von Ressourcen, Einkommen, Vermögen extrem zunimmt. Zudem besteht die Gefahr, dass der Staat zu wenig Kontrolle über Technologien hat, die zur Kriegsführung oder Manipulation von Menschen eingesetzt werden könnten. Diese zwei Mechanismen führen in ihrer Extremform letztlich dazu, dass die Demokratie ausgehöhlt wird. Das ist ja auch das, was Leute wie Peter Thiel und andere Tech-Milliardäre sich letztlich wünschen. Eine solche Wirtschaft könnte natürlich auch eine stabile Wirtschaft sein – aber eine, die nicht mehr vereinbar ist mit Demokratie, Teilhabe, sozialer Marktwirtschaft und Frieden und Freiheit.

Welche Prinzipien und Denkmuster werden wichtig, um eine stabile künftige Wirtschaft zu gestalten, die vereinbar ist mit demokratischen Prinzipien? 

Der Kernpunkt ist meiner Meinung nach eine größere Rolle des Staates, staatlicher Institutionen und multilateraler Institutionen. Auf nationaler Ebene ist es schwierig, gegen die Dominanz von KI und digitalen Technologien einiger weniger Unternehmen vorzugehen. Letztlich braucht es mehr Multilateralismus und globale Institutionen. Ich würde sogar so weit gehen: Das Eigentum kritischer Technologien und deren Fähigkeiten, also die Kontrolle darüber, die Regulierung und der Einsatz dieser Technologien muss demokratisch kontrolliert sein.

Wenn das nicht geschieht, entsteht ein Wild-West-Kapitalismus, in dem Wettbewerb nicht mehr möglich ist, wo Innovation gebremst wird, in dem Menschen zu Spielbällen werden – und wo Grundrechte, wie wir sie in unserer liberalen Demokratie kennen, letztlich nicht mehr möglich sind. Hier wird immer das Argument des freien Wettbewerbs genannt, aber die Technologien, um die es geht, sind natürliche Monopole oder Oligopole. Dort wird es keinen fairen Wettbewerb geben. 

Ich spreche nicht vom Staat als Innovator oder einer Staatswirtschaft, aber die ultimative Kontrolle über Technologien – was sie können, wie sie sich entwickeln, wie sie genutzt werden – muss staatlich sein, eben weil diese Technologien so potent sind.

Wie kann das konkret aussehen?

Open-Source-Modelle wären ein Ansatzpunkt. Viele meinen: Um Teilhabe – und auch wirtschaftliche Teilhabe – zu ermöglichen, müssen Technologien geteilt werden, transparent sein, duplizierbar sein. Aber ich bin mir nicht sicher, ob es unbedingt wünschenswert ist, wenn jeder Mensch auch privat Zugang zu einem Wissen oder einer Technologie hat, die potenziell enorm Schaden anrichten kann. Deshalb brauchen wir hier sehr enge Public-Private Partnerships, bei denen der Staat Mit-Eigentümer ist und eine Kontrollmöglichkeit hat, über die unternehmerischen Entscheidungen mitzubestimmen.

Das klingt nach Sozialismus, das ist mir sehr wohl bewusst. Aber ich glaube, anders geht es nicht. Regulierungen und das Setzen von Rahmenbedingungen allein werden nicht mehr funktionieren. Denn private Unternehmen und deren Innovationen sind staatlichen Behörden häufig drei Schritte voraus. 

Wo brauchen wir echte Paradigmenwechsel, statt nur innerhalb von bestehenden Logiken zu agieren?

Wir müssen Multilateralismus und globale Institutionen stärken. Das ist genau das Gegenteil von der Richtung, in die wir im Augenblick gehen, wo Multilateralismus vor allem durch Trump, durch die USA, durch China untergraben wird. Ein weiterer großer Paradigmenwechsel dreht sich um Grundrechte für Individuen: Wir brauchen ein Recht auf gute Arbeit. Eine der – völlig berechtigten – Sorgen dreht sich heute darum, dass Menschen in ihrer Tätigkeit ersetzt werden, keinerlei Perspektiven mehr haben und sich komplett neu erfinden müssen. Ich glaube, in Zukunft wird es sehr viel um Rechte für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gehen und wie man sinnstiftende Arbeit auch zukünftig bereitstellen kann.

Wie kann ein neuer Generationenvertrag aussehen? Und sind höhere Zukunftsinvestitionen heute eine Belastung oder eine Entlastung für die nächsten Generationen?

Die heutigen Generationen, vor allem die älteren Generationen, leben zu Lasten der jungen und künftigen Generationen. Ein neuer Generationenvertrag müsste deshalb drei belastbare, verbindliche Grundrechte für die jungen und künftigen Generationen enthalten. 

Erstens das Recht auf ein autonomes, selbstbestimmtes Leben. Damit meine ich Bildungschancen, das Recht auf eine sinnstiftende Arbeit, die Möglichkeit, privat vorsorgen zu können, die Wertschätzung von Vielfalt und vieles mehr. Zweitens das Anrecht auf einen intakten Planeten. Hier geht es stark um Klima- und Umweltschutz, aber auch KI und Digitalisierung haben einen Einfluss darauf, ob wir noch auf einem lebenswerten Planeten leben, wenn nicht nur die natürliche Umwelt zerstört ist oder sich so rapide ändert, dass es existenzbedrohend ist, sondern auch das technische Umfeld, zum Beispiel durch Kriege und Konflikte. Und drittens das Grundrecht auf soziale Teilhabe. Da geht es um Solidarität, Möglichkeiten der sozialen Beteiligung und starke Sozialsysteme. 

Zukunftsinvestitionen sind dabei immer entlastend für die künftigen Generationen – wenn es wirkliche Zukunftsinvestitionen sind und nicht nur als solche verpackt. Investitionen in Bildung sind elementar, aber auch Investitionen in digitale Infrastruktur oder Energieinfrastruktur.

Transformation ist nicht nur eine technische, sondern auch eine kulturelle Frage. Wie lässt sich eine Next Economy gestalten, ohne soziale Spaltung zu vertiefen?

Ich glaube nicht, dass man die soziale Spaltung wirklich aufhalten kann, aber man kann sie bremsen. Der Versuch, Technologien so zu gestalten, dass sie eher komplementär zu menschlicher Arbeit sind, als sie zu ersetzen, kann hier ein wichtiger Hebel sein. Das geht sowohl über Qualifizierung der Mitarbeitenden als auch über eine Begrenzung dessen, wie schnell Technologie Dinge verändern kann. Technologien können außerdem beispielsweise im Gesundheitsbereich verwendet werden, um Krankheiten zu heilen, oder im Bereich der SDGs Nachhaltigkeit verbessern und darüber soziale Spaltung überbrücken.

Welche konkreten Hebel erachten Sie als besonders wichtig, um eine Next Ökonomie voranzutreiben?

Wir müssen wieder Kontrolle über technologische Entwicklungen gewinnen. Das kann meiner Meinung nach nur durch die Stärkung multilateraler Institutionen gelingen. Das heißt, wir brauchen globale Institutionen, Kooperation, klare Spielregeln, eindeutige und starke Kontrollmechanismen, die einen Rahmen für Technologie setzen. Das wäre für mich das Allererste und das Wichtigste.

Weiter wichtig ist das Thema Qualifizierung: Menschen beizubringen, wie sie mit neuen Technologien umgehen, wie sie diese für sich nutzen und nicht gegen sich arbeiten lassen. Die Diskussion rund um mögliche Social-Media-Verbote zeigt ja, dass auch im Privaten große Risiken warten. Wir müssen Menschen dazu befähigen, die Chancen der neuen Technologien klug für sich zu nutzen, aber die Risiken und die Kosten zu minimieren.

Außerdem sollte man bei Unternehmen sehr genau schauen, dass man keine Machtkonzentration oder Vermögenskonzentration schafft, sondern möglichst breite Teilhabe ermöglicht.

Wie könnte die Rolle der EU in der Zukunft der Weltwirtschaft aussehen?

Ich sehe die Europäische Union als die letzte Bastion, die den Multilateralismus heute hochhält. Die USA und China haben sich davon ein großes Stück weit verabschiedet. Darin sehe ich letztlich die Hauptrolle oder auch Nische, in der Europa seine globale Rolle finden kann. Natürlich auch als Wirtschaftsmacht, wo Innovationen, gute Jobs, hohe Wettbewerbsfähigkeit mit China und den USA möglich sind. Dafür müssen wir aber weg vom nationalen Denken und nationaler Politik. Das sehen wir im Augenblick nicht, sondern eher eine Zunahme von Nationalismus und Protektionismus.

Wir lieben es, Menschen zu kategorisieren. Kohorten in Kästen und Klischees einzuordnen – in „Generationen“. Und: die jeweils nachwachsenden Generationen als verweichlicht, verblendet und faul darzustellen. Das lässt sich bis in die Antike zurückverfolgen. Vielleicht ist das auch der Grund, weshalb sich jüngere Generationen weniger mit ihren vermeintlichen Charakteristika identifizieren.

Schon seit einigen Jahrzehnten kann aufgrund von Individualisierung und (digitalen) Subkulturen kaum mehr von homogenen Gruppen die Rede sein. Die Frage nach den Generationen im 21. Jahrhundert stellt sich unter den Vorzeichen einer veränderten Welt noch einmal ganz neu: Wie können wir Generationen auch in einer hochkomplexen und krisengeschüttelten Zeit noch plausibel definieren?

Boomer: Aufstieg, Rebellion und Zweifel

Aus der Asche des Zweiten Weltkrieges erhob sich eine große Generation, die von Konflikt und liberalem Wertewandel geprägt wurde. Ihre Energie und ihr Selbstbewusstsein bezog sie aus der Auseinandersetzung mit den Überresten des gesellschaftlichen Nazismus. Ihnen ist ein Großteil des Aufstiegs im 20. Jahrhunderts zu verdanken. Doch zugleich wird gerade dieser Erfolg heute zu einer Bürde, an der sie sich mit späteren Generationen reiben.

Die Boomer waren eine zweigeteilte Generation, zwischen Angepassten und Rebellierenden. Die Karriere-Boomer gingen in die Institutionen, machten Karriere in den aufstrebenden Industrien und im rapide wachsenden Dienstleistungssektor. Die rebellischen Boomer gingen auf Sinnsuche. Hier entstanden neue Frauen- und Männerbilder sowie die verlängerte Adoleszenz. Und in den kreativen Branchen kamen auch die rebellischen Boomer schließlich zum Erfolg. Egal, welche Route man wählte: Es lief gut. Die Idee „Man muss es nur mit Herzblut tun, dann klappt es schon“ prägt diese Generation nach wie vor.

Als nachwachsende Generationen die Bomer später mit dem Vorwurf konfrontierten, das Klima ruiniert und den Generationenvertrag gesprengt zu haben, zeigten sie eine starke Abwehrreaktion. Doch diese Generation altert auch mit Selbstzweifeln. Mit Blick auf das Verschwinden der Zukunft in unserer Zeit fragen sich vor allem die progressiven Boomer: Was, wenn der Wandel, den wir vorangetrieben haben, umsonst war? Wenn er in die falsche Richtung ging? Oder sogar den rechten Backlash unserer Zeit auslöste?

Generation X: Zwischen Frust und Sehnsucht

Die „verlorene Generation“, die „Generation ohne Zukunft“: So wurde die Nachfolgegeneration der Boomer genannt. Im Schatten der Boomer hatten sie es nicht einfach, denn viele Rebellions- und Wandelenergien waren aufgebraucht. Doch die X-er, die in Zeiten von Kaltem Krieg und Tschernobyl in die Pubertät kamen, konnten auch nicht einfach den Weg in die Anpassung und Normativität finden. Subkulturen wie Punks und Goths wurden zum Abbild einer Generation, die aus Frust, Sorge und einer gewissen Apathie gegenüber der Zukunft entstand. Denn es konnte ja jederzeit vorbei sein. 

Dass die Generation X heute den größten Wählerblock der rechtsreaktionären Parteien bildet, kann kein Zufall sein. Vermutlich fanden die X-er das progressive, verändernde Mindset der Rebellen-Boomer schon immer etwas peinlich. Vor allem wirtschaftlich hatte die Gen X einen ähnlichen Deal wie die Boomer: work hard, make money. Ihnen standen – zunächst – die neuen Arbeitsmärkte der Dienstleitungsgesellschaft offen. Sie begannen, mit dem Computer zu spielen. Sie waren die Generation von Walkman, Gameboy und Bibi Blocksberg. Ihre Eltern lasen ihnen „Wo die Wilden Kerle wohnen“ vor. Aber eigentlich sehnten sie sich nach Normalität.

Millennials/Generation Y: Aufbruch, Beschleunigung, Enttäuschung

Auf X folgt Y – meine Generation. Als Kinder der Boomer hatten wir wieder richtig Lust auf die Zukunft, wenn auch in einer eher passiven Form. Denn es lief doch alles wunderbar: Die Mauer fiel, die Effekte der Globalisierung zeigten Wirkung, und das Internet, noch in seiner vollen Unschuld, begann die Welt utopisch zu verwandeln. Eine naive, lineare Weltvorstellung, die aber nachvollziehbar war. Es wurde schließlich alles immer besser.

Als wir Millennials um die Jahrtausendwende erwachsen wurden, hatten wir kräftige postmaterielle Tendenzen. Alles schien sich rasant zu verändern, weg von der alten Industriegesellschaft, hinein in die globale Wissensgesellschaft. Und dann kam die Krise. Mit 9/11 änderte sich nicht nur für uns Millennials alles. All die positiven Bilder der Welt drehten sich auf einmal um. Die Globalisierung wurde zum Schreckgespenst, wir waren einfach zu nett gewesen. Auch die Utopien des Digitalen zerfielen: Statt einer „Generation Global“, die eine Sprache spricht, bekamen wir das Gegenteil. Und als wir ins arbeitsfähige Alter kamen, überfuhr uns die Bankenkrise. 

So waren wir nicht nur die Generation der großen Beschleunigung und der zündenden Zukunftsenergie, sondern auch die Generation, die die Enttäuschung dieser Verheißungen intensiv erlebte – und die Frage nach dem „Warum“ stellte: die Generation „Why“. Wir reisten viel und weit, lernten problemlos Englisch, die Bildungsexpansion strebte ihrem Höhepunkt zu, mehr als 50 Prozent von uns begannen ein Studium. Aber gerade im Bereich der Geistes- und Sozialwissenschaften fanden viele keine gut bezahlten Jobs mehr. Teile der Generation Y erfanden die Wokeness – aber damit war auch keine Revolution zu machen. Es gab zu viel zu denken und zu wenig zu tun. Wir waren Teil einer Art Eliten-Überproduktion, die sich schon bald rächen sollte.

Generation Z: Vernetzt und verletzt

Mit der Generation Z trat eine Generation auf den Plan, die in der Erfahrung eines Energieverlusts lebt. Ihre großen Geschwister hatten die Zukunftseuphorie verbraucht. Mit „Fridays for Future“ versuchten die Z-ler es noch einmal, doch dieser Funke war schnell verloschen.

Aufgewachsen mit und in den sozialen Medien, als erste voll-digitalisierte Generation, geriet die Gen Z früh in die ersten Ausläufer der Omnikrise. Die Pandemie sorgte für einen fast dreijährigen Ausnahmezustand – und trug maßgeblich dazu bei, dass sich Jugendliche heute immer weniger im „echten Leben“ begegnen. Keine Kohorte ist so einsam, konsumiert so wenig Alkohol und hat so wenig Sex wie diese (vgl. Dierig 2025). Die Chance auf eine sorglose Jugend wurde ihnen genommen. Auch das dürfte ein Grund sein für die neue politische Spaltung in rechte und linke Dynamiken unter jungen Männern und Frauen.

Und auch in Sachen Karrierechancen und politischer Veränderungsmöglichkeiten haben die Z-ler einen schlechten Zeitpunkt erwischt. Vielleicht ist dieser Generation auch deshalb die eigene Gesundheit so wichtig, physisch wie psychisch, von Ernährung bis Psychotherapie.

Generation Alpha: Always on und neuer Zukunftsmut

Weltweit betrachtet, ist die Generation Alpha die größte aller Generationen – nach ihr werden die Kohorten wieder kleiner (vgl. Lundschien 2022). Diese Generation wächst mitten in den Epochenbruch unserer Zeit hinein.

Mehr als die Hälfte dieser Generation hat schon seit der Kindheit ein Social-Media-Profil (ob mit Wissen der Eltern oder nicht). Die Alphas sind nicht nur Digital Natives, sondern eher Digital Zombies – always on. Der digitale Dauerkonsum wird diese Generation nachhaltig prägen. Aber vermutlich wird es auch die letzte Alterskohorte sein, die wir ungeschützt in der digitalen Welt verheizen. 

Dennoch werden wir bei der Generation Alpha mehr Optimismus in Richtung Zukunft sehen als bei ihrer Vorgängergeneration. Wie auch mit dem Internet werden sie im Laufe ihrer Karriere erfahren, dass Digitalisierung vieles erleichtern kann, das Menschliche jedoch nicht ersetzt.

Generation Beta: What’s next?

Die jungen Erwachsenen des Jahres 2045 sind heute noch unschuldige Babys – oder noch nicht einmal geboren. Als Nachfolgegeneration der Generation Alpha könnte die Generation Beta die erste „postdigitale“ Generation sein: Für die „Nonliner“ von morgen wird das Digitale so selbstverständlich sein, dass auch seine exzesshaften Auswüchse Vergangenheit geworden sind. Inklusive der großen KI-Turbulenz, die heute zum Großteil noch vor uns liegt. 

Wir stehen vor einer Phase der digitalen Relativierung – die hoffentlich in eine digitale Vernunft münden wird. Mehr als 80 Prozent der Elterngeneration sprechen sich heute für ein Social-Media-Verbot unter 16 Jahren aus (vgl. Agarwala 2025). Die Generation Beta wird eine Schulbildung mit einem hohen Maß an digitaler Aufklärung genießen. Viele heutige Berufe werden sie nur noch aus Erzählungen kennen – die Amazon-Lagerhäuser von morgen werden nicht mehr von Menschen gefüllt. Zugleich wird sich der demografische Druck in der Arbeitswelt für die Betas reduzieren (außer die Boomer finden noch heraus, wie man ewig lebt). Und ihre Eltern werden die letzten „Benzineltern“ sein. 

So pessimistisch der Blick auf andere Generationen stimmen mag: Für die Beta-Babys von heute und morgen lässt sich einiges an Optimismus aufbringen – vor allem, wenn man vom unentwegten Schwingen von Trends und Gegentrends ausgeht. Denn diese dialektische Dynamik des Wandels prägt auch das ewige Spiel der Generationen.

Das Ende der Linearität

Lineares Denken durchzieht die westlichen Gesellschaften wie ein roter Faden, von der christlichen Heilsgeschichte über die kapitalistische Wachstumslogik bis hin zum modernen Fortschrittsglauben. Das Diktat der Linearität hat uns fest im Griff. Es muss immer weitergehen, am besten schnell nach vorn und steil nach oben. Wachstumskurven gefallen den Menschen am besten, wenn sie linear sind, also bitte ohne Einbrüche und Abzweigungen nach unten. Auch Trendlinien werden noch immer linear gedacht – weil man sie so am einfachsten in die Zukunft verlängern kann.

Eine ganze Zeit lang hat das ziemlich gut funktioniert. Die westlichen Wohlstandsgesellschaften entwickelten sich lange nur nach oben, alles wuchs immer weiter – Globalisierung, Urbanisierung, Vernetzung, materieller Überfluss. Doch in den vergangenen zehn bis 15 Jahren begann das Diktat der Linearität zu bröckeln. Inzwischen kommt uns die Vorstellung von Wachstum ohne Grenzen hohl vor. Gerade in den herausfordernden Zeiten der Omnikrise bringt uns das alte lineare Denken nicht mehr weiter.

Noch im Agrarzeitalter waren Menschen viel enger mit diesen natürlichen Rhythmen verbunden. Unser natürliches Zeiterleben ist rhythmisch – so wie die Jahreszeiten, wie Tag und Nacht, wie der weibliche Zyklus. Auf hell folgt dunkel, auf Ebbe folgt Flut, auf Anspannung folgt Entspannung. Klar, es ist eine große Errungenschaft, dass wir heute Elektrizität, Supermärkte und Flugzeuge haben. Wir sind zu Herrscher:innen über Raum und Zeit geworden, haben die Zeit begradigt. Doch immer deutlicher stellt sich inzwischen die Frage: Haben wir dabei vielleicht etwas Wesentliches verloren?

Zyklen der Zukunft

Zyklisches Denken und Fühlen markiert den Übergang vom industriellen zum symbiotischen Zeitalter: Alles kehrt wieder, indem es sich neu zusammenfügt.

Zyklen sind Wellenbewegungen, in die Zukunft gedachte Kreise. Sie kehren immer wieder – aber nie genau gleich. Sie sind kein Hamsterrad, kein „Zurück auf Los“, sondern bringen mit jeder neuen Phase eine gewisse Veränderung, eine Reifung mit sich. Es gibt Zyklen, die Milliarden von Jahren umfassen, und solche, die nur wenige Sekunden dauern. Naturphänomene wie die Erdrotation, Mondzyklen, Jahreszeiten, sogar Leben und Tod folgen zyklischen Mustern. Auch der Mensch ist Teil dieses natürlichen Kreislaufs – physisch, biologisch, hormonell.

Die zyklische Ordnung der Dinge spiegelt sich auch in den Kulturen der Menschen. Vom Aufstieg und Untergang ganzer Kulturen bis zu Modezyklen, die Märkte und Zeitgeist bestimmen. Alles kommt irgendwann wieder – Schlaghosen, Schulterpolster, Arschgeweih. So entstehen „Kurven“ oder „Evolutionslinien“, an denen sich gesellschaftliche Entwicklungen ablesen lassen (vgl. Link 2019).

Wie Mode und Kultur folgen auch politische Strömungen zyklischen Mustern: Alte Rollenbilder, historische Symbole und autoritäre Tendenzen kehren zurück. Wer angesichts solcher Rückschläge der Verzweiflung nahe ist, kann Trost im zyklischen Denken finden: Ein Backlash ist selten endgültig, sondern meist nur ein vorübergehender Tiefpunkt, bevor sich der Zyklus wieder aufschwingt und neue Chancen, Entwicklungen und Bewegungen ermöglicht.

Wirtschaft ist zyklisch

Der Wirtschaftswissenschaftler Edward Russell Dewey (1895– 1978) widmete sein Leben der Erforschung und Messung von Zyklen. Er fand mehr als 500 verschiedene zyklische Phänomene in 36 verschiedenen Wissensbereichen, etwa im Wachstum eines Kürbisses, in den Schwankungen von Luchsbeständen, in der Variation menschlicher Emotionen – und in der Wirtschaft. 

Durch die Erforschung zyklischer Bewegungen wollte Dewey verlässlichere wirtschaftliche Vorhersagen ermöglichen. Er nahm an, dass Menschen in Rhythmen auf natürliche Zyklen reagieren und so andere Zyklen, auch ökonomische, beeinflussen. Er beschrieb Zyklen als Wellen um eine gebogene Trendachse: Ein Trend wächst zunächst fast linear, stößt an Grenzen und erreicht ein Plateau. Solange der Trend steigt, fallen die Wellen weniger auf – der Tiefpunkt eines Zyklus kann sogar über dem vorherigen Höhepunkt liegen. Erst wenn das Wachstum abflacht, werden Auf- und Abbewegungen deutlich; Krisen wirken dann überraschend, sind aber Teil der schon lange wirkenden Zyklen.

Folgt man Deweys Analysen, könnte die gegenwärtige Phase der Omnikrise einen Punkt markieren, an dem der Aufwärtstrend abflacht, sodass die zyklischen Auf-und Ab- Bewegungen überdeutlich werden. Vielleicht erklärt sich so auch ein Stück weit, weshalb uns Trumps zweite Amtsperiode noch bedrohlicher vorkommt als die erste und warum die Erfolge der AfD in einer geopolitisch und sozial angespannten Lage noch mehr schmerzen: Trendbewegungen, die uns linear erscheinen, nehmen wir als wichtiger und größer wahr als die Zyklusbewegungen, die um die Trendlinie herum liegen.

Um eine Trendwende herbeizuführen, braucht es laut Dewey äußere oder innere Impulse – etwa Innovationen, gesellschaftliche Veränderungen oder außergewöhnliche Ereignisse –, die bestehende Zyklen verstärken oder abmildern und so neue Dynamiken ermöglichen. An diesem Punkt setzt auch die transformative Zukunftsforschung des Future:Project an: mit der Formulierung und Förderung konstruktiver Zukunftsnarrative, die sich aus dem Inneren der Gesellschaft heraus entfalten. Ein solches Narrativ kann auch das Denken in Zyklen selbst sein.

Zyklisch denken, fühlen, arbeiten

DENKEN IN ZYKLEN: DIE KUNST DES WERDENS

Oft schreckt uns das Zyklische ab, weil es den Anschein erweckt, wir würden wieder dort ankommen, wo wir schon einmal waren – ohne Fortschritt, vielleicht sogar im Rückschritt. Doch Zyklen bedeuten keine Stagnation. Jede Wiederkehr trägt eine Veränderung in sich, führt zu einer neuen Stufe der Komplexität und der Reifung. Wie eine Spirale, die sich nach oben windet. Dieses Denken ist auch im individuellen Erleben hilfreich. Zwischen einem Punkt, an dem wir jetzt stehen, und dem Ziel, das wir anstreben, erzeugt unser Gehirn leicht Stress: Die Amygdala aktiviert Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktionen und hemmt so das rationale Denken des präfrontalen Cortex (vgl. Goleman 1996; vgl. Arnsten 2009). Wer dagegen ein „Growth Mindset“ kultiviert, begreift diese Lücke nicht als Gefahr, sondern als Spielraum (vgl. Dweck 2006). Entwicklung heißt dann, sich im Prozess zu weiten, aus Fehlern zu lernen und Wandel als natürlichen Teil des Zyklus zu akzeptieren.

FÜHLEN IN ZYKLEN: INNERE SCHWINGUNGEN ANNEHMEN

Der Schlaf-Wach-Rhythmus und der Menstruationszyklus beeinflussen Konzentration, Kreativität und Extrovertiertheit. Wer seinen Chronotyp kennt und respektiert, lebt im Einklang mit dem natürlichen Energieprofil: morgens nicht auf Höchstleistung pochen, nachmittags lieber Bewegung einbauen, statt sich dagegenzustemmen. Auch der Hormonzyklus lässt sich nutzen: die Lutealphase für Reflexion und Detailarbeit, die Ovulationsphase für wichtige Termine, die Follikelphase für kreative Prozesse (vgl. Erler 2023). Es geht nicht darum, eigene oder fremde Kalender strikt an natürliche Zyklen anzupassen. Vielmehr hilft es, mit dem eigenen Rhythmus zu arbeiten – und Gelassenheit zu bewahren, wenn etwas nicht optimal gelingt. Denn jede Phase geht vorbei. Und mit dem nächsten Zyklus, manchmal schon nach ein paar Stunden, bieten sich neue Gelegenheiten.

ARBEITEN IN ZYKLEN: MIT DER ZEIT STATT GEGEN SIE

Traditionelle Unternehmen sind oft linear organisiert, doch immer mehr Arbeits- und Organisationsformen folgen Zyklen. Die Lean-Startup-Methode etwa basiert auf wiederkehrenden Abläufen: planen, handeln, testen, scheitern, anpassen, erneut testen. Auch Planungs-, Feedback- und Reporting-Prozesse sind meist monatlich getaktet. Moderne Kulturen gehen noch weiter und berücksichtigen biologische Rhythmen, hormonelle Zyklen und neurobiologische Reaktionen. Organisationen, die zyklisch denken, verstehen Wandel anders: Sie wissen, dass Wachstum endlich ist, dass verschiedene Rhythmen ineinandergreifen und auch Krisen nur eine Phase darstellen.

Während klassische Business-Logiken auf permanente Skalierung und lineare Zielerreichung setzen, arbeiten zyklische Organisationen mit der Zeit statt gegen sie.

Zyklen als Zukunftskompass

Zyklisches Denken ist kein romantisches Naturideal, sondern ein praktisches Instrument, um Erschöpfung, Krisendenken und überfordernde Linearität zu überwinden. Auf individueller Ebene hilft es, Aufgaben an biologische Rhythmen anzupassen, Stress zu reduzieren und mehr Geduld mit sich selbst und anderen zu entwickeln; auf organisatorischer Ebene ermöglicht es adaptive, wandlungsfähige Strukturen.

Gesellschaftlich erlaubt uns das Verständnis zyklischer Bewegungen, Trends und Krisen als Wellen zu erkennen – und dadurch ruhiger und nachhaltiger zu entscheiden. Wir lernen, „beyond crisis“ zu sehen und neue Zukünfte zu imaginieren. Und zugleich schärft das Denken in Zyklen unser Bewusstsein für die tiefe Verbindung zwischen uns selbst und allen, die uns im zyklischen Lauf des Lebens umgeben: Wir sind eingebettet in vergangene und zukünftige Traditionen – eine Art transgenerationale Umarmung mit unseren Vor- und Nachfahren.

Zyklen lehren uns, dass alles wiederkehrt und jeder Tiefpunkt eine Chance auf Aufschwung birgt – denn in den seltensten Fällen bleiben wir in regressiven Zyklen gefangen. Die Zyklen der Zukunft sind Synthesen des Vergangenen auf einer höheren Ebene. Wer das versteht, gewinnt Orientierung und Gelassenheit in chaotischen, katastrophischen Zeiten.