Johannes Kleske analysiert als Trend- und Foresight-Berater und Keynote-Speaker, wie Zukunftsbilder schon heute unser Handeln prägen. Seit fast 20 Jahren berät der kritische Zukunftsforscher Organisationen zu strategischem Foresight und technologischen Entwicklungen. Bereits 2021 analysierte er für den WDR synthetische Medien und generative KI – lange vor dem breiten KI-Hype. Er zeigt, wie Organisationen technologische Trends einordnen, Hypes von Transformationen unterscheiden und ihren eigenen KI-Weg entwickeln können.
Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz für die Next Economy?
Die Geschwindigkeit im KI-Bereich ist enorm. Selbst Menschen, die sich intensiv damit beschäftigen, kommen kaum noch hinterher. Was ich immer wieder beobachte, ist ein typisches Muster: Unternehmen fragen: „Welches Tool sollen wir nutzen?“ Dahinter steckt ein altes Denken: Wir installieren etwas, geben eine Pressemeldung heraus und dann ist das Thema abgehakt.
Aber das funktioniert nicht mehr. Tools veralten teilweise schneller, als sie implementiert werden können. Und gleichzeitig entstehen „Shadow-Nutzungen“: Offiziell ist vieles noch nicht freigegeben, aber faktisch nutzen es alle. Vom CEO bis zum Hausmeister.
Das zeigt die Diskrepanz zwischen Risikovermeidung und realem Handeln.
Die eigentliche Herausforderung ist: Wie entwickeln wir Entscheidungs- und Planungsprozesse in einer Welt permanenter Veränderung? Wir brauchen gerade im Umgang mit Künstlicher Intelligenz Strukturen, die regelmäßig angepasst werden. Und die nicht einmal beschlossen werden und dann zwei Jahre gültig sind. Wer KI stattdessen als Infrastruktur für neue Formen der Organisation und als Grundlage für die Entstehung neuer Systeme versteht, macht einen großen Schritt in Richtung Next Economy.
Es gibt im Diskurs rund um KI immer wieder diese Extreme: Entweder vernichtet die KI alle Jobs – oder sie löst alle Probleme. Woran liegt das?
Das hängt mit einem Konzept namens „Cultural Lag“ zusammen. Technologien entwickeln sich schneller als kulturelle Anpassungen. Bei KI ist es das erste Mal umgekehrt: Wir haben seit über 100 Jahren kulturelle Erzählungen über intelligente Maschinen. Schon lange bevor sie real existierten. Ich nenne das „Cultural Lead“.
Jetzt trifft reale Technologie auf jahrzehntelang aufgeladene Narrative. Deshalb ist der Diskurs so emotional. Gleichzeitig sehen wir Paradoxien: Einerseits Angst vor Jobverlust, andererseits Fachkräftemangel.
Historisch haben technologische Revolutionen nie dauerhaft Arbeit vernichtet, sondern immer Arbeit transformiert. Aber wir projizieren immer wieder die Angst, diesmal sei alles anders.
Du sprichst auch von der „Drift Economy“. Was meinst du damit?
Die Drift Economy beschreibt diesen Zustand permanenter Übergänge, in dem sich die Wirtschaft befindet. Keine klaren Strukturen, keine stabile Normalität, sondern ein dynamisches System.
Drift bedeutet aber nicht Chaos, sondern Bewegung ohne endgültigen Fixpunkt. Entscheidungen werden unter struktureller Unsicherheit getroffen und bleiben bewusst vorläufig. Strategien sind nicht auf Dauerhaftigkeit ausgelegt, sondern auf Anpassungsfähigkeit und Antizipation dessen, was kommen könnte. Unternehmen entwickeln Strukturen iterativ weiter, Prozesse bleiben adaptiv. An die Stelle starrer Planung tritt ein permanentes Wechselspiel aus Experiment und strategischer Reflexion.
Die Kernherausforderung der Next Economy besteht darin, einen Modus-Operandi für das Pendel von Strategie und Experiment zu finden, um mit den rasanten Entwicklungen umgehen zu können.
Spannend ist: KI-Agenten können genau in dieser Unsicherheit unterstützen. Sie übernehmen in der Drift Economy eine stabilisierende Rolle. Und zwar nicht, indem sie Gewissheit erzeugen, sondern indem sie Komplexität handhabbar machen. Sie synchronisieren Informationsflüsse, monitoren relevante Entwicklungen und unterstützen Entscheidungsprozesse. Stell dir vor, dein System erkennt automatisch, woran Kolleg:innen arbeiten, und schlägt Synergien vor. Ohne zentrale Plattform, sondern dezentral über Agenten. Das eröffnet neue Formen der Wertschöpfung und Zusammenarbeit.
Das Potenzial der Drift Economy liegt also nicht in Stabilität, sondern in erhöhter Anpassungsfähigkeit, dezentraler Schlagkraft und systemischer Lernfähigkeit. Organisationen, die den Drift akzeptieren, statt ihn zu bekämpfen, entwickeln eine neue Form von Resilienz: nicht durch Verharren, sondern durch Beweglichkeit.
Die Drift Economy erfordert jedoch die zentrale Kompetenz, ohne endgültige Gewissheit handlungsfähig zu bleiben. Wer lernt, in vorläufigen Strukturen zu denken und iterative Entscheidungen zu treffen, wird nicht von der Bewegung überrollt, sondern kann sie gestalten. Drift ist damit kein Ausnahmezustand, sondern der neue Grundmodus wirtschaftlicher Realität.
