Dr. Hans Rusinek ist Arbeitsforscher, Berater sowie preisgekrönter Bestseller-Autor („Work-Survive-Balance“). Er lehrt an der Universität St. Gallen, ist Fellow im Club of Rome und Visiting Lecturer für AI & Organisational Transformation an der ESMT Berlin. Im Herbst erscheint im Penguin Verlag sein neues Buch über Hoffnung und Arbeit.
Was ist die Next Economy?
Die Next Economy beschreibt einen Perspektivwechsel: weg von einer Wirtschaft, die den Status quo lediglich verwaltet, hin zu einer Wirtschaft, die Zukunft gestaltet. Anthropologisch betrachtet war organisierte Arbeit schon immer unsere zentrale soziale Technologie, um existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme zu verwandeln – und um aus gemeinsamem Problemlösen gesellschaftliche Hoffnung zu schöpfen. Die Next Economy ist insofern auch eine Rückbesinnung darauf, wozu wir überhaupt arbeiten.
Arbeit ist unsere soziale Technologie, mit der wir Zukunft herstellen – verlieren wir das, verlieren wir Hoffnung.
Aus arbeitssoziologischer Sicht funktionierte diese Technologie zuletzt eher schlecht als recht. Studien zu sogenannter „Bullshit Work“ oder organisationaler Entfremdung zeigen, dass ein wachsender Anteil der Beschäftigten Schwierigkeiten hat, die gesellschaftliche Relevanz der eigenen Tätigkeit zu erkennen. Das ist ein Thema, das mich stark geprägt hat – nicht zuletzt, weil ich den leider viel zu früh verstorbenen David Graeber noch als Student an der London School of Economics erleben durfte. Fakt ist: Wer sein Wirken nicht mehr für relevant hält und sich innerlich zurückzieht, stürzt nicht nur in psychologische Krisen, sondern stürzt auch unsere Wirtschaft in eine Krise der Krisenbewältigung.
Welche Herausforderungen kann die Next Economy lösen?
Die Next Economy adressiert nicht nur ökologische und ökonomische Transformationsfragen, sondern vor allem die dem zugrundeliegende strukturelle Sinnkrise der Arbeit: steigende Entfremdungserfahrungen, sinkende emotionale Bindung und wachsende Erschöpfung in vielen Arbeitskontexten. Wer Arbeit wie einen Zahnarzttermin behandelt (möglichst selten hin, möglichst dabei an etwas anderes denken), wird sich keine bessere Zukunft erarbeiten können. Sinn ist also der Schlüssel für eine Bewältigung der Omnikrise.
Die größte Wirtschaftskrise unserer Zeit ist nicht Produktivität – sondern Bedeutung.
Hinzu kommt ein demokratiepolitischer Aspekt: Organisationen sind zentrale Sozialisationsorte moderner Gesellschaften. Forschung zeigt, dass Erfahrungen von Mitbestimmung, Fairness und Wirksamkeit im Arbeitskontext eng mit Vertrauen in gesellschaftliche Institutionen zusammenhängen. Wir üben Entfremdung, Bullshit und Autokratie im Büro – und wundern uns über Populismus.
Welche Themen prägen die Wirtschaft heute und morgen?
Die Wirtschaft bewegt sich zunehmend in Spannungsfeldern: zwischen technologischer Automatisierung und menschlicher Urteilskraft, zwischen Wachstum und planetaren Grenzen, zwischen Effizienzlogiken und sozialer Stabilität.
Die Transformationsforschung zeigt, dass Organisationen in Krisen häufig regressiv reagieren – sie verstärken vertraute Routinen, statt neue Lösungslogiken zu entwickeln. Zukunftsfähige Wirtschaftssysteme zeichnen sich dagegen durch institutionalisierte Lernfähigkeit aus. Denn die größte Gefahr in Transformationszeiten ist nicht Unsicherheit – sondern die Sicherheit alter Denkweisen.
Du sprichst von einer Sinnkrise der Arbeit. Was sind ihre Ursachen?
Die Sinnkrise entsteht häufig dort, wo Menschen zwar hohe Aktivität erleben, aber geringe Wirksamkeit. Organisationsforschung beschreibt dieses Phänomen zunehmend als strukturelle Überorganisation von Abstimmungsprozessen bei gleichzeitiger Unterorganisation realer Problemlösung.
Sinn entsteht dort, wo gesellschaftlicher Beitrag und persönliche Bedeutung zusammenfallen.
Sinn ist ein bisschen fluffig als Thema und da ich dazu den Lehrauftrag an der Universität St.Gallen habe, ist mir die klare wissenschaftliche Definition wichtig: Sinn in der Arbeit bezeichnet das Zusammentreffen von objektivem Wert (Ich erarbeite sinnvolle Lösungen für echte Probleme) und subjektiver Wertschätzung (Ich fühle mich dabei – sinnlich eben! – wertgeschätzt). Es reicht nicht nur, relevante Probleme wertvoll zu lösen, sonst würden in NGOs oder Pflegeeinrichtungen alle nur vor Sinnfreude durch die Gegend hüpfen – es muss auch ein wertschätzendes Arbeitsumfeld geben. Sinn und Sinnlichkeit liegen sprachlich ja nicht zufällig nah beieinander. Sinn entsteht also dort, wo Menschen erleben, dass ihre Arbeit sowohl gesellschaftlich relevant als auch persönlich bedeutsam ist.
Warum brauchen Organisationen mehr Wirklichkeitskontakt?
Organisationen entwickeln zwangsläufig eigene Binnenlogiken. Studien zu organisationaler Entscheidungsqualität zeigen jedoch, dass langfristig erfolgreiche Organisationen systematisch Irritationen zulassen – etwa durch externe Perspektiven, heterogene Teams oder Feedbackschleifen mit Betroffenen.
Wirklichkeitskontakt bedeutet daher, institutionalisierte Lernmomente einzubauen, in denen bestehende Annahmen überprüft werden. Innovation beginnt meist dort, wo Organisationen aufhören, sich selbst zu glauben.
Wie wird Hoffnung zur sozialen Praxis?
Hoffnung ist das konsequente Weiterdenken des Sinngedankens. Sinn beschreibt, warum Arbeit Bedeutung hat – Hoffnung beschreibt, wie wir mit dieser Bedeutung Zukunft gestalten. Anders als Optimismus verspricht Hoffnung keine heile Welt, und anders als Pessimismus kapituliert sie nicht vor Unsicherheit. Hoffnung akzeptiert, dass wir die Zukunft nicht kennen, aber dass wir sie gemeinsam beeinflussen können.
Optimisten glauben, dass alles gut wird, und lehnen sich zurück. Pessimisten glauben zu wissen, dass alles schlecht wird, und ergeben sich. Hoffnungsvolle oder possibilistische Menschen sagen: Es könnte gut werden – wenn wir handeln. Hoffnung ist ein Handwerk, Optimismus und Pessimismus sind eher passiv machende Gewissheiten. Das wird deutlich, wenn wir soziale Bewegungen betrachten. Bei Fridays for Future etwa wäre es absurd zu behaupten, sie seien Optimist:innen, die wissen würden, dass es gut ausgeht. Pessimist:innen sind sie jedoch ebenso wenig, denn sie geben nicht auf. Sie sind praktisch Hoffende – und machen sich an die Arbeit.
Hoffnung wächst nicht aus einer passiven Erwartung – sondern aus Erfahrung von Wirksamkeit.
Wenn wir Hoffnung als Handwerk verstehen, liegt der Ball im Feld der Unternehmen. Organisationen müssen dafür ein passendes Mindset entwickeln, das Unsicherheit nicht verdrängt, sondern als Gestaltungsraum versteht. Sie müssen ein Toolset bereitstellen, das Zusammenarbeit, Lernen und Beteiligung ermöglicht – und ein Skillset fördern, das Menschen befähigt, Verantwortung zu übernehmen, Perspektiven zu verbinden und Probleme gemeinsam zu lösen. Hoffnung kann man strenggenommen gar nicht verlieren, sondern nur verlernen. Und Hoffnung entsteht dort, wo diese drei Ebenen zusammenspielen – und wo Menschen erleben, dass ihr Handeln tatsächlich Zukunft verändern kann. Hoffnung kann nicht verordnet werden – sie muss organisiert werden.
Welche Arbeitsformen ermöglichen Lösungen für Zukunftsprobleme?
Arbeitsformen der Next Economy zeichnen sich dadurch aus, dass sie Zukunft nicht linear planen, sondern tastend entwickeln. Und vor allem: ins Machen kommen.
Exzellenz zeigt sich nicht in Konzepten, sondern in Umsetzung. Weniger organisationale Prokrastination, mehr „The Art of Getting Stuff done“!
Viele Organisationen arbeiten noch nach der Vorstellung, dass Veränderung vor allem durch große Masterpläne entsteht und Karrieren auf geraden Leitern stattfinden. Die Zukunft ist jedoch viel zu komplex dafür. Wir nähern uns ihr eher im „Krabbengang“: nicht immer vorwärts, mal eher seitlich, lernend – indem wir ausprobieren, korrigieren und neu ansetzen.
So verändert die Next Economy auch unser Verständnis von Karriere. Zukunft entsteht dann selten durch geradlinige Aufstiege, sondern eben in diesem „Krabbengang“ – also durch seitliche Bewegungen, Rollenwechsel und das bewusste Sammeln unterschiedlicher Perspektiven. Gerade komplexe Zukunftsprobleme lassen sich oft besser lösen, wenn Menschen Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen miteinander verbinden.
Solche Laufbahnen gibt es heute bereits, etwa wenn Mitarbeitende bewusst zwischen Funktionen, Projekten oder Organisationseinheiten wechseln oder temporär in andere Branchen, Start-ups oder gesellschaftliche Initiativen eintauchen. Der Krabbengang wirkt weniger planbar als klassische Karrierestufen, ist aber oft lernintensiver – weil er Vielfalt an Erfahrung ermöglicht und Anpassungsfähigkeit stärkt. Wir brauchen nicht-lineare Karrieren für nicht-lineare Zeiten!
Karrieren werden seltener wie Leitern verlaufen – eher wie Bewegungen im Möglichkeitsraum.
Studien zeigen, dass seitliche Karriereschritte keineswegs Sackgassen sind – im Gegenteil. Forschung des Massachusetts Institute of Technology (MIT) belegt, dass Möglichkeiten zum Quereinstieg die Mitarbeiterbindung stärker beeinflussen als das Gehalt, weil sie Lernen und Abwechslung ermöglichen. Untersuchungen der University of South Florida zeigen zudem, dass Menschen, die sich zunächst seitwärts bewegen, später häufiger befördert werden und stärkeres Lohnwachstum erzielen. Auch organisationsintern zahlt sich diese Beweglichkeit aus: Studien belegen, dass besonders erfolgreiche Führungskräfte mehr interne Wechsel – nach oben und zur Seite – ermöglichen. Organisationen profitieren davon ebenso wie Mitarbeitende, weil Menschen eher Rollen finden, die wirklich zu ihnen passen. Wo Menschen sich bewegen dürfen, entsteht mehr als Karriere – dort entsteht Zukunft. Und oft auch Hoffnung.
