Franz Kühmayer ist Trendforscher und Leiter der in Wien und Montréal ansässigen Strategieberatung Reflections. Nach einer erfolgreichen Karriere als internationaler Top-Manager mit globaler Verantwortung arbeitet er heute als gefragter Experte für das Themenspektrum Zukunft der Arbeit und Leadership.
Es zählt zu den viel zitierten Binsenweisheiten der Managementlyrik, dass nicht der Größere gewinnt, sondern der Bessere. In dynamischen Zeiten lässt sich der Gedanke logisch fortsetzen: Gewinner sind die am schnellsten lernenden Unternehmen. Über Zukunftsfähigkeit entscheidet zunehmend, mit welcher Geschwindigkeit und Qualität neues Wissen aufgebaut, angewendet und wieder verworfen werden kann – individuell wie organisational.
Der vielleicht wichtigste Imperativ der Arbeitswelt lautet: Wir müssen lernen! Nicht punktuell oder episodisch, sondern permanent – als strukturelle Voraussetzung für Leistungsfähigkeit und persönliche Entwicklung. Lernen wird zur zentralen Grundbedingung wirtschaftlicher Existenz und für den souveränen Umgang mit einer zunehmend komplexen Welt.
Der Exoskelett-Effekt
Intellektuell ist klar: Wer im aktuellen Tun gefangen bleibt, verliert die Fähigkeit, genau dieses Tun zu verbessern und arbeitet sich so immer tiefer in seine eigene Ineffizienz. Operativ stehen viele Unternehmen jedoch unter permanentem Druck und kürzen gerade deshalb Investitionen in Lernen.
Die Hoffnung, dass Künstliche Intelligenz helfen kann, diesen Ressourcenkonflikt aufzulösen, ist nicht ganz unbegründet. Immerhin: Studien zufolge entfallen bis zu 60 Prozent der Arbeitszeit auf „Work about Work“: Koordinative, administrative Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zur Kernleistung beitragen (vgl. Asana 2023). Wo KI diese Aufgaben übernimmt, entstehen nicht nur Effizienzgewinne, sondern auch Spielräume.
KI kann auch als persönlicher Sparringspartner oder als Synthetic Teammate agieren und analysieren, an welchen Projekten ein Mensch arbeitet, seinen Arbeitsstil, seine Kompetenzen, seine persönlichen Ziele einbeziehen und daraus individualisierte Lernpfade und Inhalte vorschlagen. Durch Co-Intelligence bewältigen Mitarbeitende Aufgaben weit außerhalb ihrer Kernkompetenz. KI wirkt dann wie ein Exoskelett.
Der Haken: Bleibt KI ein bloßes Stützskelett ohne begleitende Reflexion, ohne strukturiertes Lernen, entsteht keine tatsächliche Weiterentwicklung. Fällt das Werkzeug weg, kollabiert die Leistung.
Was heute Effizienzgewinne verspricht, könnte morgen zu signifikanten Kompetenzlücken führen.
Richtig eingesetzt verbessert Technologieunterstützung den menschlichen Lernprozess, sorgt für zeitliche Freiräume und hilft, menschliche Aufmerksamkeit auf Urteilsfähigkeit, kritisches Denken und Kontextverständnis zu lenken. Ungesteuert jedoch droht die intellektuelle Aushöhlung.
Die lernende Organisation
Lernen ist nicht nur eine Frage der individuellen Kompetenz, sondern eine organisationale Eigenschaft. Das Konzept der lernenden Organisation ist keineswegs neu, seit Peter Senge gilt Lernen als kollektive Fähigkeit (vgl. Senge 1990). Neu sind Tempo und Grundausrichtung. Wo die lernende Organisation früher ein kulturelles Ideal war, wird sie aktuell zur operativen Notwendigkeit, und wo sie in der Vergangenheit auf Führung setzte, rückt heute die Frage in den Vordergrund, wie emergentes Lernen ermöglicht wird.
Dazu gehört jedenfalls die Fähigkeit der Organisation, Signale aus dem Inneren und dem Umfeld aufzunehmen, zu verarbeiten und in Anpassung zu übersetzen. Die lernende Organisation der Zukunft ist ein adaptives System, das nicht nur aus Erfahrung lernt, und nicht nur durch weise Führung, sondern aus Antizipation, aus Daten und aus einem inneren Selbstverständnis heraus.
Organisationale Lernfähigkeit entsteht dort, wo Erkenntnisse tatsächlich zu veränderten Entscheidungen führen. Lernen zeigt sich in der Fähigkeit, Konsequenzen zu ziehen und Handlungen abzuleiten:
- Lernende Organisationen gestalten Prozesse so, dass diese nicht nur Ergebnisse liefern, sondern zugleich systematisch Rückmeldung über Qualität, Wirksamkeit und Anpassungsbedarf erzeugen.
- Lernende Organisationen werten ihre eigene Praxis kontinuierlich aus und revidieren auf dieser Basis Entscheidungen, Abläufe und auch Strukturen – idealerweise hochgradig agil und dezentral.
In dem Maß, in dem Technologie zunehmend die Daseinsberechtigung des Menschen in der Arbeitswelt in Frage stellt, wird die Schwerpunktsetzung auf humanistischen Kompetenzen umso bedeutsamer.
